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加械阌淘ィ钤烊粗匆庀蚯啊Ｊ展篒BM PC，确实有一些冒险，但是却打破了此前联想多元化与国际化的沉闷和无奈，把一盘棋走活了。这回杨元庆又主动发起收购Packard Bell，看上去有那么一股往前冲的劲头。这种企图心是最为宝贵的。
杨元庆曾经嘱咐陈绍鹏，除了PC市场的渠道和销售，联想中国还可以做点创新的探索。当时的语境不清楚，细节不清楚。从旁观者的角度分析，反映了杨元庆对美国团队的一种失落感。这种失落感又不能明确表达出来，甚至对陈绍鹏也不能明确表达出来。但是尽在不言中。陈绍鹏要做的就是抓住中国消费类电子市场的脉搏。这个脉搏同样受着苹果的冲击，跟美国一样受着冲击。但是，中国团队没有太多负担，没有太多程序和惯性的积累，正可以像乔布斯那样不拘一格，向着最好的产品冲击。杨元庆已经担当起消费类电子的总裁，联想中国要想起更大的作用，就要在消费类电子的开拓上，起到先锋队的作用。
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第41节：困扰着联想的惯性力量（3）
乔布斯当年开发McIntosh时，把一个开发团队封闭在一个独立的办公楼中，将他们命名为〃海盗〃，以此塑造与公司其他〃正规海军〃对立的情绪，最终开发出一款与当时苹果的开发思路截然不同的产品。现在，联想需要一群海盗，需要像乔布斯那样打造一艘海盗船。这艘技术上的海盗船可能在美国产生，更可能在生机勃勃的中国产生。
既然微软、英特尔、IBM、惠普等等都把研发挪到了中国内地，为什么陈绍鹏不能在中国扯起研发的大旗？为什么联想中国不能成为一个开发中国智慧的平台，而任凭微软去搜罗社会技术精英？联想中国为什么就不可以打造出联想集团之技术〃海盗船〃来？关键是要有责任自觉，还要在关系中把握自己，要抓住行业本质，在精神和灵魂层面把握那未来的先机。
从这样的视角看联想与宏基时下的竞购迷局，就有了一种超然的判断。能够最后以合理的价格并购成功，可以稳固联想集团的下盘，以利于蹲好马步再行出拳；如果价格离谱可以坦然放弃并购，转而选择在技术上抢得先机的目标公司进行并购，一改惯性力量左右全局的被动局面。一旦创新力量能够取得优势，或许可以出现中国的〃惠普〃和〃IBM〃。
从联想的灵魂人物柳传志的转型，可以清楚地感受到联想或已具备了冲击与征服世界级企业的平台、团队和视野。
变身PE，柳传志一脸轻松
当年比柳传志更为红火的企业家一个个销声匿迹了。就是仅存的少数几个，也很难再引发热点。他们的思维和他们的公司经过无数次的剖析与轰炸，多已经没有什么可以开发的价值了。商界和媒体的聚焦点转移到沈南鹏、郭广昌、黄光裕、黄俊钦这般凭借资本的力量重塑传统商业的企业家身上去了。而柳传志是个例外。
日前出席中国企业家论坛深圳高峰会，听柳传志演讲和当面交流，让我感受到柳传志常青树的魅力。在中国企业家论坛〃是什么支撑中国未来〃的主题演讲中，我们没有听到实业报国的宏大理想，没有听到企业人的激情与梦想，甚至也没有听到他擅长的企业社会责任，我们听到的却是私募资本如何把丑小鸭变成金凤凰的童话。跟柳传志做企业一样的认真和细致，柳传志详细讲解联想投资、弘毅投资两家公司几年来所做的具体事。这两支私募资本，几年来参股投资改造了十几家公司，都大大提高了它们在行业中的排名；当然，联想控股也获得了价值不菲的回报。从生产并推销产品的商人，到专事生产〃好公司〃的PE，柳传志悄然之间完成了这个根本转型。
亲历收购IBM PC整合的大戏并挂帅联想投行多年的柳传志，挂在嘴边的已经不再是〃定战略搭班子建队伍〃的九字真经，也不是创业趟过沼泽地时，消解掉常人无法忍耐的东西，隐藏过常理不应隐藏的黑暗的心路历程。一种全新的视野与主题，占据了这个中国企业家元老的心：引进战略投资者，改造公司治理结构，调整激励机制和决策机制，选聘合适的人才，强化企业战略规划和执行能力，提升企业管理理念、流程管理和现金管理水平，优化企业资本结构，提高股东回报率等资本流水化作业。
改造中国玻璃的故事是柳传志成功转型的鲜活注脚。在收购了江苏苏华达新材料股份有限公司的最终控股股东宿迁国资公司之后，弘毅投资通过引进澳大利亚战略投资者，改造生产线和产品结构，将并不知名的苏华达打造成了中国玻璃并登陆香港主板，而以原苏华达总经理周诚为首的公司管理层最终获得了中国玻璃上市前16？59％的股份，并且有权在适当时候增持。从此，中国玻璃的发展也驶入了快车道，从国内玻璃行业的第14名一下子挤入前3名。从实业家到投资家，柳传志已经成功完成转型。
一如一个学业有成、抱负满怀的青年，轻松、自信而专注的微笑荡漾在柳传志的脸上。一个20来岁的青年跑到步下演讲台的柳传志那里去索要名片，柳传志双手递出，最后还不忘强调：〃你的名片呢？你还没给我名片呢！〃拿不出名片的青年却兴奋莫名，他感觉到柳传志跟他索要名片那一刻，他跟仰慕已久的领袖之间的平等。
这个青年有所不知，这种平易近人是资本建立人脉最为重要的武器。资本的意志和思维已经融入柳传志的血液之中。他跟官员打交道尤其娴熟，一坐下来就很密切和近乎。当然，他不跟他们谈电脑和PE，他总是能非常自如地切入官员们关心的问题和他展开讨论，让官员们感觉跟他这个名人聊天非但荣耀而且很有所得。正是这样的一种风格，使得任何跟柳传志在公开场合接触过的人，都感觉跟他已经是老朋友了。许多企业领导人第一次跟柳传志见面，就能产生一种亲切感，由此决定跟联想投资或弘毅投资做生意。
最近一手导演联想集团与宏基无间道格斗的许立信对外言称，跟柳传志是老朋友。这个宣示引发了外界对联想集团甘愿为许立信做场子抬高购价的猜想。柳传志自然又成了媒体采访的焦点。或许对许立信的反复无常有所厌倦，他明确表示，此前只是在公开场合跟许立信有接触，没有私交。
对于宏基并购Gateway并扬言要行使优先购股权接盘联想集团正在洽购的Packard Bell，由资本意志和思维武装起来的柳传志，回应甚为冷静和犀利：要看你宏基想出多少钱，到底要什么；联想集团的目标绝对不是老三，而是全球第二或第一。
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第42节：资本塑造未来（1）
资本塑造未来
正当联想集团与宏基上演商界无间道高潮迭起、悬念不断的时候，神州数码因为与目标公司Gateway8月16日签署中国总代理也被拽入战团。神码这回的角色有点令人瞠目。有评论指出，〃郭为和宏基共同对抗联想〃，〃神码策动Gateway入华阻击联想回归PC业务〃，等等。要排解开这层层迷雾，离不开解铃人柳传志。
上个世纪90年代中晚期，柳传志原本曾经设计，以杨元庆为主，郭为积极配合，元庆好好待郭为。但执行下来两个人的不和谐占据主导地位。柳传志不忍伤了两人中的任何一个，于是2000年，把神州数码与联想集团分拆，杨元庆领导的联想集团得到了最重要的PC业务，而郭为领导的神州数码从此与〃联想〃品牌挥别，获得了分销、系统集成和IT服务业务。杨郭二人曾经订立了〃神州数码三年内不得介入PC领域〃的君子协定。
由于神州数码本是老联想除电脑业务外的多块业务组合而成，也由于郭为团队的联想思维惯性的作用，公司主业几年下来理不清楚。本来要阔步进军系统集成和IT服务业务，可是神州数码的业务结构还是电脑分销占据绝对优势。既然在同一个领域里混，神州数码和联想集团要做到毫厘不犯几乎不可能。随着时间的推移，联想通过控股汉普、牵手智软，一度进入IT服务业，神州数码则打出自有品牌的显示器和网络电脑，并且还代理了国内外多家PC品牌，包括惠普、宏基以及2006年8月16日刚刚签署的引发争议的Gateway电脑。〃郭为和宏基共同对抗联想〃在《北京晨报》上出�