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有一种说法，联想这次收购Packard Bell，是被宏基所逼无奈之下的选择。如果联想不收购Packard Bell而由宏基收购，那么联想将失去全球老三的位置，因此联想不得不切入Packard Bell的竞购中来。或许这是一个因子，但是绝不是重要的部分。Packard Bell成立于1926年，最初只不过是一家收音机制造商。70年代，该公司成为国防设备制造商Teledyne的子公司。1986年，Packard Bell被财团收购，并转型生产廉价PC。1996年，被并入NEC的个人电脑业务。2000年，NEC对该公司进行了重组，关闭了在美国的分支机构，全力聚焦欧洲电脑市场。最近几年来，该公司除了消费类电脑外，也开始销售音乐播放器、DVD播放机等产品，并向东欧、中东、非洲和拉丁美洲等市场扩张。Packard Bell至今仍然保持与许多欧洲零售连锁店的业务联系。
联想的发展确实需要这一块产品线和供应渠道。消费业务目前还只占联想海外营收的20％，在很多市场，联想的消费业务还处于空白，而市场份额前两强（HP、DELL）的销售收入中，消费业务已经达到40％。在并购IBM个人电脑部门后，联想就开始了在消费PC国际市场的征程，而对IBM PC部门的成功整合则加速了这一趋势。前不久联想集团董事会主席杨元庆表示，加强消费业务仍是未来一年的重中之重。
在欧洲市场，联想排在惠普、宏基、戴尔、东芝、富士施乐等电脑企业之后，低于全球的排名。联想目前在欧洲市场虽然有5％的占有率，但大多数集中在商用领域，Packard Bell 8％的份额则几乎都在消费领域。收购Packard Bell，或许是杨元庆在上空穿梭飞翔时俯瞰亚美欧大陆所形成的意向。他有理由相信，并购Packard Bell会是联想全球化布局的丰盛晚宴。
尽管有整合IBM PC的经验，然而收购Packard Bell的风险依然存在。在整合欧洲大陆的产品、技术、管理人员、渠道等的运作上，亚洲公司少有成功的案例。日本的NEC败走了，从1996年购得Packard Bell，十年时间不能使它赢利，最后不得不把一直严重亏损的Packard Bell以9000万美元贱卖给了许立信。明基与TCL先后在欧洲大陆失利，他们没有办法在那里实现低成本运营和创新。欧洲大陆的工会势力特别强大，已经养成了和尚撞钟的惯性，改变习惯很难。原有人员怎么用，怎么走，看上去不成问题的问题，在亚洲公司那里都成了问题。这依然是联想绕不开的问题。
究竟Packard Bell是亏损的包袱还是转型的契机，还需要时间来证明。或许正是出于如此考量，联想CEO阿梅里奥表示：〃我们一直在考虑各种可能性，但这并不意味着我们一定会成功收购Packard Bell。〃
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第39节：困扰着联想的惯性力量（1）
困扰着联想的惯性力量
杰弗里·摩尔发现，创新和惯性一直以来是困扰着成熟企业的两股力量。联想集团不幸被惯性左右。无论是并购IBM PC，还是并购Packard Bell，在联想都不过是一种惯性使然。联想股票市场的表现也颇为耐人寻味。无论是激动人心的业绩指标，还是收购Packard Bell的利好消息，都没有能够刺激投资者对联想股票的信心。投资者并不会孤立地看待一个公司的业绩，而是会在比较中看前景。
消费类电子的灵魂是新产品和新技术。强大的客户服务，有可能成为更新换代的重要契机，也有可能形成技术进步的重要推力。然而，无论是在新产品还是在新技术或软件领域，与海尔、TCL相比，联想取得了历史性的进步。但是与惠普和苹果相比，联想却存在着明显的短板，并没有改变电脑组装商的定位。
联想收购IBM PC两年之后，才开始有规模的并购，偏于保守。考虑到中国公司大规模文化整合还少有成功的案例这一点，联想的偏于保守也是可以理解的。联想之偏于保守，不只是在并购的步伐和时间上显现，更在并购的领域凸现。最新的并购，跟创新没有太大关系。相对于惠普在技术创新领域的一骑绝尘，联想却在一直延续平铺直叙的惯性，没有激动人心的创新篇章。这些收购只是低端电脑和渠道的横向推移，还没有见到联想向着软件和技术的真实起步。
一个公司的成长，在资本策略、选择优势成长领域和经营管理上，需要有一个平衡和相互推进。
一流公司通常通过并购跨越规模和资产组合鸿沟。一个公司的成长，在资本策略、选择优势成长领域和经营管理上，需要有一个平衡和相互推进。惠普的新CEO上任两年，已经举几十亿美元，收购了14个公司或项目，而且多数集中于软件和技术领域。在惠普的技术体系已经相对完备的条件下，马克·赫德毫不犹豫地向着科技含量高的领域迈进，并提供了不少有价值的判断。
苹果在乔布斯重新执政后，同样是通过并购有创新能力的小公司，而获得宝贵的软件技术人才。同时凭借乔布斯对于网络化虚拟组织力量的深刻理解，靠着令人惊奇的产品创业和设计，向各行业的一流公司的科技精英广发英雄帖，组成强大的研发虚拟企业，联合攻关。结果使得技术研发投入不多的公司，却能成为技术创新的典范。消费类电子，依仗于产品和技术。而产品和技术的层次，取决于公司驾驭整合全球智能资源的能力。
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第40节：困扰着联想的惯性力量（2）
在中国公司中，联想已经具备了向一流公司冲刺的势能（资本和团队），却还要树立产品和技术创新的企图心。只是在自己熟悉的领域里凭借惯性滑行，永远进入不了一流公司的行列。这是行业的本质。
期待联想突破惯性思维，打造一艘海盗船
现实地看，新联想集团的全球化布局有四个环节：IBM PC扭亏为盈、电脑商用业务成功、消费类电脑空白填补以及消费类电子的长期布局。而相对于最后一项，前三项相对容易，这是已经熟悉的产品和运作的外推，虽然有风险，然而可以在掌控范围以内。向着新产品、新技术和服务的推进，显然是联想至关重要的战略选项，却也需要冒更大的风险，也需要更大的视野和勇气。
联想本来技术不强，收购IBM PC以后，得以形成一个全球性的平台，正可以移入技术基因。可是从IBM官僚体制分解出来的PC并不是联想真正想要的，杨元庆可能有苦说不出来。一如当年李昆耀对西门子手机的无奈。联想并购IBM PC，联想觊觎规模、品牌和技术，后来却也不得不接受了IBM的官僚体制和惯性。渐渐地，后者盖过了前者。看来，没有一劳永逸的并购可以给联想植入技术基因，而唯有从上到下的一种企图心和意志，才可以改变窘境。
领军人物关键不是技术背景的深浅，而是对客户现实的和潜在的需求把握得是否准确，是否有对完美事物追求的强烈的企图心，是否有着无止境的创新冲动。
联想迟早要完成这个蜕变。先前一直认为，完成这个蜕变的领军人物，一定是一个有技术背景的人。现在看来，并不尽然。乔布斯不懂技术，却能成为最具创新力的CEO，能走在时代科技的前沿。从乔布斯的经验看，领军人物关键不是技术背景的深浅，而是对客户现实的和潜在的需求把握得是否准确，是否有对完美事物追求的强烈的企图心，是否有着无止境的创新冲动。IBM的前CEO郭士纳和惠普的新CEO马克·赫德，都不是IT行业的技术标兵，却能使巨型公司焕发创新的活力。同样，深刻影响着美国整个高科技产业创新的杰弗里·摩尔，却有着英国文艺复兴文学博士学位，还当过4年英文文学教授。
学习能力一直很强的杨元庆，于2007年4月份直接兼任消费品PC的总经理，几个月下来，应该对行业有了很深的体会。据新近透露的消息，起初对IBM PC的收购，在联想集团的内部会议上，杨元庆几乎是唯一对收购投赞成票的人。大多数人看到了风险都有点犹豫，而杨元庆却执意向前。收购IBM PC，确实有一些冒险，但是却打破了此前联想多元化与国际化的沉闷�