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三、扩大同盟原则
企业的变革不可能以牺牲（暂停）正常的业务运转为代价，相反，只有在变革的过程中及时让企业整体的绩效有明显的改观，才能有效增强企业主和员工对变革的信心和决心。
但这是一对矛盾。变革活动本身所产生的必然结果之一，就是把员工的注意力引向企业内部，而不是外部。这是一个严重的问题，因为企业组织得以存在和发展的前提是成功应对外部的挑战。虽然任何理性的变革目标之一，都应该是最终使员工的注意力更加无后顾之忧地集中到应对外部挑战上，但在变革的非常时期，员工注意力的向内转移是无可避免的。注意力的转移意味着企业的组织行为偏离了应有的方向（详见《党史商鉴》第1章）。
解决这一矛盾的唯一方式，是在企业内部发现和团结尽可能多的正直、勤奋的“志士”，使他们能够坚定不移地支持企业的变革，并且要使他们以实际的行动来体现对变革的支持：一方面，要使他们在变革的非常时期除集中精力处理好本职工作外，还必须随时准备增补因他人的消极怠工或岗位短缺所致的空当；另一方面，要充分发挥他们在民间的影响力来声援企业的变革，为人心注入积极向上的因子。
需要特别提醒的是，变革者要避免在实施影响力时片面依赖以组织结构为主体的正式网络。在变革的特殊时期，这种网络的作用是有限的。变革的元气在很大程度上取决于由前述“志士”组成的非正式网络，但在建立这个非正式网络时要把握好一个基本原则，即时时处处把组织的原则或企业的意志，更具体地说是变革新主张作为行事判断的准则，否则就会发展成为贪图私利的拉帮结派。这样的结果非但对变革无益，反而会贻害无穷。
四、适度权谋原则
企业变革是一项系统工程。在推动变革的过程中，变革者不可能也离不开必要的权谋。面对复杂微妙的种种矛盾，如果一味片面地排斥权谋，其结果只会使自己陷入画地为牢的被动境地。但变革者同时也必须清醒地认识到，权谋是一把无柄的双刃剑，持剑者是一定会受伤的，区别只在于受伤的程度。因为这把剑没有可持之柄，顶多只能用“纱布”在剑的一端临时缠出个把手，这个“纱布”的抗损程度决定了持剑人的安全程度；决定缠柄的“纱布”之抗损程度的，则是企业主与变革者之间的信任和默契程度。
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过程与较量（9）
更重要的是，如果变革者手段拙劣或滥用权谋，给人以“阴谋”的错觉，就会对变革大计产生深远的负面影响。
对权谋的高超把握可以归结为一句话：藏杀机于无形，寓深谋于平实。
五、榜样原则
理性的主张只有通过感性的形象来传递，才会更加深入人心。这种感性的形象，在通常情况下表现为“榜样”的力量。
商鞅为了给国民树立守法的榜样，一方面不惜五十金“立三丈之木于国都市南门，募民有能徙置北门者”，另一方面，不惜冒着身家性命，处罚胆敢以身试法的王公贵族，包括君嗣太子，不惜使“宗室贵戚多怨望者”，才使得其新法畅通无阻，从而使秦国在短期内迅速强大。当然，由于商鞅的变法必然会得罪宗室贵戚，自己最终难逃五马分尸的下场。商鞅的结局足显变革者的悲剧宿命。但此为后话。
在企业变革过程中，所谓的“榜样”，首先是变革者本人要对变革的新主张身体力行，甚至要以最严苛的标准来要求自己，否则就会遭致反对者从变革动机到人品的全面否定，进而发展为对变革大计的全盘否定。明朝著名的改革家张居正祸发于身后，虽然一个重要的原因在于他身为万历帝师兼首辅“威柄之操，几于震主”，但突破点恰恰在于他的个人生活过于豪奢，爱讲排场，每次出京都跟皇上一样威风，与明太祖朱元璋“以俭朴立国”的核心价值观相去甚远。虽然俭朴之风在当时的官场，除了海瑞这样的另类官员还在恪守之外，大多都成了束之高阁的官样文章，但是，作为变革者是必须要遵守的，否则就会授人以柄。于是，后世公认为“通识时变，勇于任事”，“起衰振隳，不可谓非干济才”的张居正终于没有逃过险些被掘墓鞭尸、荣誉被收回、全家被抄没、亲人被流放、同党被清算的悲剧命运——“诏尽削居正官秩，夺前所赐玺书、四代诰命，以罪状示天下，谓当剖棺戮死而姑免之。其弟都指挥居易、子编修嗣修，俱发戍烟瘴地。”（清·张廷玉等著《明史·列传第一百一》）
六、步步为营原则
变革新主张的施行，宣传、培训都是必不可少的，但不能指望仅仅通过这些办法就足以让员工充分理解。如果不是迫于强制的压力，绝大多数人都不会有动力去劳神学习和思考这些枯燥的文字。人们之所以习惯于“想当然”地理解企业的种种新战略、新制度，说到底是不愿付出更多的精力。
某企业集团推行变革之初便成立了一个由部分高管层组成的变革团队，负责研讨和审批变革过程中推行的各种文件。该集团的变革者发现，虽然每次争论都热火朝天，但在多数情况下，大家的争论竟然围绕着一个虚幻的文件要义展开——他们争论的意思并非这个文件本来的含义，而是想当然地断章取义的结果。
身为最核心层的变革团队成员们尚且如此，其他员工就更不必说了。在对新制度的反对之声逐浪高涨的时候，这家企业的变革者曾经做过一个有趣的网络问卷调查。调查结果显示，虽然经历了数轮培训，但员工们甚至对与自己切身利益密切相关的内容，同时也是制度中最简单的部分的理解也出现令人费解的“想当然”。
这个问卷中有一个选择题，是请答卷者列出本企业的员工级别设置，调查者故意把4个选项中的前3项设置为错误答案，第4项为“以上3种答案均不正确，正确答案是：”，要求答题者写出他认为的正确答案。结果显示，在接受调查的全部140人中（调查对象包括管理制度的主要审批者、变革团队成员和管理制度的主要执行部门的员工！），仅有1人答案正确。
这个案例有三个背景需要说明：第一，这家企业的员工级别设置比较简单，分为专业类员工和管理类员工两类，专业类员工的级别设置为文员、主管、业务经理、高级经理；管理类员工的级别为部门经理、总监、总经理、总裁。第二，在诸多反对变革的声音中，其中便有人称企业的员工级别设置不合理——调查结果显示，这些人根本不了解员工级别的设置，便来理直气壮地反对。第三，员工级别关系每位员工的利益，并且在每次进行内部培训时均作为重点。
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过程与较量（10）
这家企业的类似案例还有多起，均说明了在企业变革中一种颇具讽刺意味的现象：反对者所反对的往往并非企业所主张的！
由此可见，在企业变革过程中，每一项重要制度或举措的出台，除了进行充分的宣传和培训之外，还必须就员工对这些制度或措施的了解情况做相应的测试，并将测试结果与个人绩效成绩直接挂钩。如果没有强制手段，一厢情愿地以为员工的觉悟会高到足以去认真学习领会变革的新主张，那就大错特错了。
如果变革的主张不被多数人认同，变革本身也就会沦为变革者的独角戏，顶多只是企业主和变革者的“二人转”，与其他人无关。
成果巩固阶段
在主要的变革计划实施完成之后，企业的变革就进入第三阶段：成果巩固。
经过最艰辛的变革深化和攻坚阶段后，企业主和变革者或许会长舒一口气，以为大功即将告成、胜利在望。
其实不然。企业的变革好比栽树，变革深化和攻坚阶段的顺利度过，顶多也只能算作是栽下的树苗成活了，但如果没有接下来的精心呵护与辛勤浇灌，这棵好不容易成活的树苗也是难逃被“摧折”的命运的。
历史上功败于垂成之际的变革是很多的。比如王安石在宋神宗熙宁年间进行的改革。
王安石（1021…1086）；从小随父宦游南北，对当时的社会危机有深刻的洞察和真切的感触，并因此而“慨然有矫世变俗之志”。嘉祐三年（公元1058年），37岁的王安石向宋仁宗赵祯上万言书（《上仁宗皇帝言事书》），系统地提出了变法主张。9年之后，即公元1067年，