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每一个变革的举措，无论是和风细雨的还是雷霆万钧的，是直截了当的还是迂回曲折的，都不应该草率行事，都应该事先进行深入、系统的考量。
如果说在准备及启动阶段，变革者还可以有机会充当事事留有余地的“幕僚”角色的话，一旦变革的序幕正式拉开，他便没有可能如此悠闲。无论情愿与否，无论他与企业主的主观想法如何，他都会无可回避地走到前台来，并从此陷入风暴的核心、权力斗争的风口浪尖，并且成为各方力量共同关注并企图利用的焦点。变革者“被动”地走到前台的一种经典模式是，随着变革的深入，各种新理念、新规则、新政策的渐次推出，便需要一名解释者或培训者。而这样的角色只能由变革者本人来担当。于是他就会被人们视作变革的代言人，并逐渐形成与日俱增的影响力。相信对于绝大多数经历过全面变革的人来说，这样的情景并不陌生。在整个变革过程中，变革者是没有退路可循的。除了勇往直前不惜代价推动变革的成功之外，不可能有其他的选择。
置身于变革的深化和攻坚阶段则无异于亲临战场，变革者既需要按照既定的目标和进程组织实施变革计划，还需要对过程中出现的种种问题及时做出准确的判断和适当的反应。
为了确保变革的方向不被现实中层出不穷的问题带向迷途，变革过程中需要遵循如下六大原则：
一、强势主导原则
正如前述，企业变革的表象和结果都是要改变既定的规则、范式，甚至是员工心中根深蒂固的价值判断标准（与企业意志相悖的部分）。但从组织行为的角度来看，这一切都是在变革前自发形成的；无论员工的认可程度如何，变革一旦启动，这些既定的规则、范式或价值判断标准都会自动成为人们判断变革新主张的参照基准，这样的参照基准恰恰是变革的障碍——新创立的企业就不存在这样的障碍。因此，变革深层次的阻力来源于对这种参照基准的扬弃，尤其是当有人从这样的基准中获益的时候，他们就会有意无意地、直接或间接地抵制变革，或者采取消极不合作的态度。根深蒂固的习惯加上基于既有规则的利益期待是变革过程中必然面临的最大障碍。
从组织行为的角度来看，很少有人会放弃期待中的利益或改变从前的习惯。从某种意义上讲，变革的过程就是“逆水行舟”的过程。不过这里的“水”，不是所谓的“道”，而是人的既有思想或习惯。绝大多数人是不愿意被改变的，至少是不习惯于改变。因此，企业主和变革者都必须清醒地认识到，在变革过程中，反对或抱怨的声音是必然会出现的；如果没有了这种声音，抑或这种声音的出现过于轻描淡写，反而倒是匪夷所思的事情。
过程与较量（7）
对变革的反对或抱怨，大多源自三种可能：
第一种是旧体制的既得利益者发自内心的反对。这是必然的，也是变革大计主要的障碍和对象。对于这部分反对者，基本的处理原则有二：一是尽最大可能地争取和改变每一个可能改变的人，帮助他们实现自我超越，从“反对派”转变为“支持派”。二是坚决清除顽固不化的铁心反对者。并不是每个人都是可以被改变的，也不是什么样的改变成本都有承担的必要。只是在清除这类“恶性肿瘤”时要分外注意技巧或策略，出于泄愤或报复，他们大多会在离开的同时留下“毒丸”。这种“毒丸”之最常见的内核，就是对变革者恶意的中伤，或者蓄意制造变革者与企业主之间的不信任。
第二种是忌妒者的本能反应。无论变革者在变革之前的地位如何，即便原本就是仅次企业主的“实权人物”，也会因为主导变革而使自身的形象被迅速聚焦，甚而会使他手中的法定权力迅速扩大。这会在客观上改变企业高管层原来在权力分配和角色分配上的既有格局，因此必然遭到忌妒。但是，如果对忌妒者处理不当，他们就会进而演化为变革的反对者；而他们反对的手段，也大多会在企业主面前抛出种种别出心裁的“谗言”，扰乱企业主与变革者之间的默契和信任，进而达到把变革者“拉下马”的目的。他们并不在乎是否会因此影响企业的变革大局，甚至会暗含幸灾乐祸的期待；他们只在乎成功报复后带来的心理快感。
如果对此掉以轻心，必然会酿成更大的隐患。不可不防。
对此类人物的处理是对变革者胸襟、定力和智慧的考验。不可不慎。
第三种是曲解者。实践表明，在企业的任何大政方针施行之初，绝大多数员工都会存在这样那样的曲解，有的曲解甚至可能与这些大政方针的原意正好相反。这种曲解是三种原因作用的结果：一是员工的岗位特殊性决定了视野的局限性，使他们不可能深切地理解企业发展的全局性问题；二是人对新生事物的理解通常都会借助于“想当然”的印象；三是变革反对者推波助澜的结果。
在这种局面之下，唯有强势主导方能确保变革的成功。
所谓“强势”，首先意味着清醒的判断和顽强的坚持。这种判断和坚持的主体，与其说是变革者，不如说是企业主。在变革大计之下，在复杂的人心和真假难辨的信息面前，对企业主的判断力是一个严峻的挑战。当反对或抱怨的声音出现时，企业主应当清醒认识到，无论它以什么样的形式，无论它包裹着什么样耸人听闻的暗示或捣毁，它的出现都是必然的，都是有意无意的，甚至不约而同地指向对变革本身的质疑或抵制。
但遗憾的是，许多企业主都过不了这一关。
更重要的是，企业主和变革者都必须明白，在许多情况下身处各个专业分工岗位的员工更多的是一种“瞎子摸象”式的曲解者，对于变革新主张的理解和判断，很难具备应有的高度、远见和整体把握。对于他们的声音，要知其然，更要知其所以然，更不能片面地被这种声音所左右。商鞅变法之前曾对秦孝公说，“疑行无名，疑事无功。且夫有高人之行者，固见非于世；有独知之虑者，必见敖于民。愚者闇于成事，知者见于未萌。民不可与虑始而可与乐成。论至德者不和于俗，成大功者不谋于众。是以圣人苟可以彊国，不法其故；苟可以利民，不循其礼。”（《史记·列传第八商君鞅》）
“强势”还意味着旗帜鲜明地向员工传递清晰的信号，时时处处明确表示（根据变革新主张）企业提倡什么，反对什么。对于符合变革新主张的行为，公开、高调予以肯定、支持甚至表扬或奖励；对于有悖于变革新主张的现象，公开予以批评，必要时对旨在抵制或破坏变革的行为进行惩戒。商鞅为了启动变革大计，尚不惜以五十金“立木建信”，“以明不欺”。企业更应如此，尤其是在今天员工与企业之间的普遍不信任的情况下。
过程与较量（8）
“强势”意味着不中庸、不调和、不和稀泥、不打哈哈、不混淆视听、不误导员工的判断。作为变革的核心推动力量，尤其是企业主和变革者要勇敢放弃拒人于千里之外的城府，虽然这样的城府正是中国人的审美趣味和入世哲学青睐的取向，虽然所谓的城府是包括许多企业主在内的管理者维护其权威的习惯性手段。
“强势”并不意味着“霸道”。二者的区别，在于是否以变革新主张作为判断是非的标准，在于是否辩证地看待员工的言行。
如果没有这样的强势主导，企业的变革之水定然会变成一潭混浊的泥水，企业的变革将大打折扣，甚至功亏一篑。
二、正激励为主原则
企业的根本目标在于价值创造。这种价值创造归根结底需要通过员工来实现，因此需要充分调动员工的“进取性动机”（详见《党史商鉴》第14章）。
在这个原则之下，尤其是企业变革的非常时期，需要确保广大员工的既有利益不动摇，不要让他们把变革曲解为剥夺员工利益的手段或借口。如果没有这一点做支撑，企业的变革，乃至企业的价值就失去了基础。正如德鲁克所说，企业之道在于“安人（心）”。对企业来说，安人心的最基本的手段，就是充分调动员工的进取性动机，让他们看到在变革之后形成的新体制下如何能够通过创造企业价值来实现自身的诉求；让他们看到希望，并对希望坚信不疑。让越来越多的员工在新体制的指引下释放出他们休眠的创造热情；让他们在主观为自己的努力中，客观上