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第五， 不要轻易辞退员工。不轻易辞退员工有利于培养员工的归属感。员工能够对组织产生归属感，其前提就是组织能把员工当作自己的孩子，不会随意舍弃他们。惠普公司在这方面就做得很好，他们的职工一经聘任，决不轻易辞退。那还是在第二次世界大战中，该公司有一次很可能要得到一项利润丰厚的军事订货合同。但是，要接受这项合同，当时的职工数还不够，需要新增加雇佣12名职工。创始人休利特就问公司的人事处长说：〃这项合同完成以后，新雇的这些人能安排别的什么合适的工作吗？〃该人事处长回答说：〃已经没有什么可安排的合适工作了，只能辞退他们。〃于是休利特就说：〃那么咱们就不要这项订货合同了吧！〃后来，考虑到新雇职工的利益，惠普公司硬是没有签订这项赚钱的合同。
第六，要尊重辞职或离职的员工。对于老员工，尤其是一些为公司发展做出过贡献的员工，即使他们已经不为公司工作了，但领导也应时常关注他们、关心他们。这样做的好处不仅仅体现了领导的亲和力，而且也会对现有工作的员工产生示范效应，能让他们感受到温暖。辞职和离职的员工虽然不属于组织中的一员，但他们对组织中的现有人员能产生一定的示范效应。一个组织，如果连辞职和离职的员工都能尊重，那么，现有员工没有理由不相信他们能够得到足够的尊重和关心。
……尊重的法则
尊重和关心员工，是实施人本管理的重要条件。学会尊重和关心员工，是企业走向人本管理的重要一步。玛丽·凯认为：〃企业成败的关键在于是否把员工视为最重要的财产，是否尊重每一个员工。如果做到这一点，就能依靠员工创造出不同凡响的业绩。〃《孙子兵法》中也讲〃视卒如婴儿〃、〃视卒如爱子〃，尊重和关心每一个员工是企业凝集力的关键所在。在企业管理中多点人情味，有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。
这里，我们总结了一些管理法则，希望对领导者有一些借鉴意义。
（1） 南风法则：真诚温暖员工；
（2） 同仁法则：把员工当合伙人；
（3） 互惠关系定律：爱你的员工，他会百倍地爱你的企业；
（4） 蓝斯登定律：给员工快乐的工作环境；
（5） 坎特法则：管理从尊重开始；
（6） 刺猬法则：与员工保持〃适度距离〃；
（7） 热炉法则：规章制度面前人人平等；
（8） 金鱼缸效应：增加管理的透明度。
3．认清员工的需要……对不同的员工要采用不同的激励策略
……用人之前先识人
优秀的领导者要做好两件事情，一是认清人，二是用好人，即认清组织当中的各类人，并根据工作岗位的性质对号使用，各尽其才。如果用错人，即使这个人的能力很强，往往也会酿成大错。诸葛亮在街亭战后〃挥泪斩马谡〃就说明了这个问题。马谡本是傲慢之人，其忠实可嘉，但智谋一般。诸葛亮不是根据他的能力，而是凭其匹夫之勇，甚至因为一纸〃败则斩全家〃的军令状而将守街亭重任托付给他。街亭一战之惨败，表面上看是马谡轻敌造成的，但实质上是因为诸葛亮用人不当。竞争就像打仗，领导者的能力不仅体现在其自身文才武略上面，而且更大程度是体现在如何用人方面。与诸葛亮不同，曹操在用人方面就懂得科学匹配。《三国演义》中，张辽、李典、乐进守卫合肥，曹操对此三人的任务安排就极其精到。曹操明确指示：〃张、李二将出战，乐将军守城。〃三位将军，张辽有广阔的胸襟、豪迈的气概，会坚决执行曹操以攻为守的指令；李典则〃素与张辽不睦〃，但豪爽直率；乐进是个中间人物，态度模棱两可，对张、李二人都不敢得罪，并有些怯战。这样的三人，在曹操的巧妙安排下，让三人性格互补，以团结对敌，为团队谋求了最佳的整体效应，并最终使团队发挥了极大的威力，把不可一世的吴军打得七零八落，令〃江南人人害怕，闻张辽大名，小儿也不敢夜啼〃。从诸葛亮和曹操的这两次用人的对比中，我们可以看出，一个组织的领导，无论其自身技艺如何，但只要能够把合适的人放在合适的位置上，让他的员工各尽其能，那么，他就是一名优秀的领导者。
BOOK。▲虹桥▲书吧▲ 第23节：自动人：动机管理（3）
……不同类型的员工
每一个员工都有其独特品质，领导者如何发挥他们的长处，抑制他们的短处，这是管理的艺术。在动机管理方面，这种管理艺术的精华之处就在于对不同的员工采用相应的激励策略。这里，我们介绍五种类型的员工。
第一，没有领导欲望的一般工作人员。这类员工的工作动力主要来源于物质激励。他们在工作中会兢兢业业，也可能随波逐流。这类人把基本的生活需求看得更重，获得更多的工资和奖励是他们工作的主要目标。对于这些员工来说，物质奖励更有利于激励他们的工作积极性。领导者不需要拿职位、职务去激励他们，因为把一个没有领导天赋的人放到领导职位上会让所有人都不适应。管理学中有一个彼得原理讲的就是这个意思，它讲的是，与其让员工在高一个的层级上发挥一半作用，还不如让他在低一个层级上发挥全部的作用。
第二，具有领导欲望的员工。这类员工的工作动力来源于对权力的向往。这些员工可能处于组织层级当中的底层，但他们有不断向上爬的欲望。管理者可以抓住员工的这方面特点，对他们给予职务升迁方面的承诺，激励他们主动地提高工作能力和工作积极性。这类员工当中有两种人，一种是点到为止型的，他们的权力欲望不是很高，有时可能会满足于做一个小组长，当实现了这个目标之后，物质奖励可能又会被提升为他们第一需求；而另一些员工的权力欲望则大得多，这时如果能力允许，领导者应当鼓励他们成为中层管理者或者高层管理者。
第三，中层管理者。中层管理者的工作动力来源于竞争的乐趣。所有能够成为中层管理者的员工肯定都是具有领导欲望的员工，在他们看来，物质奖励仅仅是一种身份的象征，也许公司为他配一辆公务用车会比年终的10万元红包更有激励作用。中层管理者负责了组织中的一个部门，他们较之组织中的其他员工更有竞争意识，他们是形成组织竞争氛围的核心因素，与其他部门竞争的胜利更能激励他们的工作积极性，这种积极性来自于成就感所外化的动力。管理这类人的艺术就在于既要促进中层管理者之间的竞争，又能协调部门之间的合作。
第四，创造性员工。这类员工的工作动力来源于他们的职业成就感。他们拥有知识，追求自主性、个性化、多样化的工作环境，有较强的流动意愿。他们的工作过程难以直接控制，能够不断创新是他们工作的动力。管理者首先要做的就是为他们提供创新的条件，这既包括有形的条件，也包括无形的条件。他们往往是技术性员工，技术成就是他们的第一追求，能够因此而获得荣誉、或者将他们的发明创造应用于实践，有利于调动他们的工作积极性。这类员工很重视工作环境，包括技术设备、资金投入等。他们还重视那些自由且无形的工作环境，管理者应当为他们定制相应的规章制度。
第五，想做老板的人。这类员工的工作动力来源于对自我实现的需求，它们包括对权威、身份、地位的向往，也包括对财富的追求，总的来说，他们希望得到组织中属于自己的那份〃所有权〃。要留住这种人才，就必须让他们获得组织中属于他们的那一部分有形的资产和无形的感情，让他们获得对组织的归属感。具体做法有：提高他们的社会地位、健全组织的信用制度建设、强化声誉激励机制、尊重他们的经营自主权等。
当然，对员工的分类还有很多种，心理学上就把人的气质分为胆汁质、多血质、粘液质和抑郁质四种类型，各自都具有不同的职业适应性，通俗