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6 招兵买马
我一直说：萨姆，我们已过得很好，为什么还要四处奔波，扩大规模呢？新店越开
越远了，在第 17家开业以后，我意识到没有什么能阻挡这种势头的发展。
——海伦·沃尔顿
在创业之初，我们看上去一定很像专业促销人员，在停车场上骑驴，驾驶推草机，将清洁剂堆积得像山一样高，或是在店堂里堆满促销商品——但却没人想得到，包括我们的一些经理，我们一开始就努力成为最好的零售业者，也就是最有专业水平的经理。毫无疑问，我具有促销人员的素质。这种素质再加上我们沃马特的几分非正统的经营风格，很可能一开始就令外人迷
①惑。实际上，偶尔我也听到有人把我和 P ·T ·巴纳姆相提并论，就是因为我喜欢面对一大群人发表言论，例如讲一个想法、一家商店、一种产品和整个公司等等一切我那时感兴趣的念头。而在内心深处，我有一个经销商的灵魂，喜欢把事情做好，然后想办法做得更好，最后设法做得尽可能地好。我猜，当人们看到我在溅着咖啡痕迹的黄色便笺本上草草记东西，或者把装满女式内衣的箱子从客货两用车里拖出来时，也许会认为我不正常呢。他们以为我们不会持久，有些人甚至认为我们是无头苍蝇，今天做做折价生意，明天出去改卖汽车或炒炒地皮。显然，长期来这种对我们事业的误解反而对我们有利，因为人们不太在意我们的发展，等到我们沃马恃已经腾飞，他们就再也别想赶上我们了。
老实说，折价销售在开始的时候吸引过很多促销者，包括在分销中心的促销者或是不动产业者，他们并非真正对交易感兴趣，而只是看准了这个大好机遇。明眼人一看便知，折价销售将成为一种新的潮流，将席卷全国，所有人都会投入其中，不论是衣阿华州的锡达拉皮兹，或密苏里州的斯普林菲尔德，都是一样。他们只是照搬康涅狄格州或波士顿某家商店的做法，雇一些懂得业务的进货员和业务主管，然后就开店。大约从 1958年到 1970年，这种做法相当成功。
对我略有所知的人都知道我从不追随一时的风潮，我总是尽力去建立一个良好的零售机构。但在第一家沃马特店开业前后，我到处游历，结识了许多促销者，参观了我所能找到的每一家店铺和公司总部，认真研究折价销售的形式。我参观的第一批商店是东部的批发仓库店，那些店是折价销售的发源地。我还去了另一家位于罗得岛的安一霍普百货店。此外，我还去过马萨诸塞州和新英格兰的其他一些商店。此后，我又参观了巨人百货店、马默斯和阿兰百货店等等。一位让我学到很多东西的朋友是索尔 ·普赖斯，他于 1955年在南加利福尼亚成功地创建了联合百货商店。我和他的女婿交了朋友，他在休斯敦经营一家分销中心，和他谈话帮我理清了有关分销的思路——它最终成了沃马特成功的另一把钥匙。我想，我是抄袭了或者说是 “借用”了许多像索尔·普赖斯或商业界其他人的点子。举例来说吧，鲍勃·博格尔那天在飞机上想出了沃马特这个名称，我马上赞成的原因并非这个名称简便，制作起来可以省些费用，而是我的确喜欢索尔的联合百货商店的名称，所以我采用了沃马特这个名字。我相信，那时凯马特的名称尚未出现。
我在前不久的商业报上读到，1976 年商界前 100 名折价销售商中，现 ① 巴纳姆 （1810—1891 年），美国游艺节目演出经理人。——译者
已消失了 76 家。其中不少开张时有雄厚资本和明确的目标，在大城市又有 频繁的商业机会。但他们尤如昙花一现。我不禁开始思考，为什么他们会失 败，而我们又是怎么成功的。由于他们不把顾客当回事，不努力搞好店面的 管理，不端正服务态度，归根结底是因为公司没有真正去关心自己的员工。 如果你要求店里的职工能为顾客着想，那你就应该先为职工着想。这就是他 们失败的原因，也是沃马特成功的关键。
这些早期的大折价商，大多是自我意识非常强烈的人物，他们喜欢驾驶 舒适的卡迪拉克车，坐私人飞机旅行，乘游艇度假，住我不曾想过的豪华住 宅。记得我曾应邀去过这样一所住宅赴宴，前来接我的是一辆能容纳十四人 的大型轿车。他们过着穷奢极欲的生活，亏得那时的折价销售还算景气，使 他们能够承受得起如此奢侈的生活。真是顾客盈门，钞票滚滚而来。如果他 们能遵循最基本的一些原则，那就不会落到关门大吉的下场。要创立资本雄 厚的大公司有许多方法，沃马特并不是唯一的方法，各种方法均可，但一定 要下真工夫。一旦失去目标，就要付出代价。也许他们并不是因为坐卡迪拉 克车或乘游艇而垮台，也许是他们觉得不值得像我们那样去干。但是有一点 可以肯定，他们对业务不够投入，所以才会走到事物的反面。
他们在没有建立良好组织以及类似分销中心这样的后勤支援的情况下发 展过于迅速，他们不愿到别人的店里去实地考察学习。那时，凯马特公司开 张以后，运转越来越好。我去过他们的商店，我敢打赌，到各家凯马特商店 我比任何其他人去的次数要多。我真羡慕他们的商品组合及陈列方式。当时 我觉得他们的店比我们的店有许多先进之处，以至于让我觉得难以同他们竞 争。当然，我们努力不懈，在前进中不断完善。接着塔吉特百货也进入市场， 使整个折价销售更上一层楼，在这些有实力的零售业者建立起组织体系之 后，竞争更趋剧烈。那些不够精明的人无法满足顾客的需求，又没有组成强 大的体系，于是开始走下坡路，最终宣告失败。
确切地说，在我们发展的早期，沃马特小得不起眼，引不起任何一位巨 头的注意，大多数人未进入我们的地域范围，我们没有卷入竞争圈子：这让 我有机会去得到他们经营的信息，也许我所造访的零售公司的总部比其他任 何人都多。我一到场就说：“您好，我是阿肯色州本顿维尔的萨姆，沃尔顿， 我们在那里经营着几家商店，我想拜访一下某某先生，谈谈生意事情。”不 管公司的头是谁我都想找。通常他们都会让我进去，也许出于好奇心吧，接 着我就询问许多关于价格和分销诸方面问题，受益甚多。 零售顾问库尔特·巴纳德：
我曾是折价销售同业商会的执行副总裁，1967 年的一天，我正在纽约 的办公室工作，秘书说有人在门外要求加入我们的行业。我说，就给他 10 分钟吧。于是一位矮小精悍，皮肤晒得很黑的人走了进来，腋下还夹着一只 网球拍。他自我介绍说是阿肯色州的萨姆·沃尔顿。我不知道该作何感想， 只知道当他和你见面时，他直盯着你——头微侧向一边，前额有少许皱纹— —尽量设法从我口中套取一切信息，还不时地做着记录。谈话越来越深入， 两个半小时后他走了，我也累垮了。我不能确定刚才会见的人到底是什么身 份，但我敢说，我们以后会越来越多地听到有关他的消息。
通过参观其他人的公司，我更加确信我们正在一丝不苟地沿着正确的轨 道前进。然而，当我们的事业发达了以后，我们开始有点失控了。在 60 年
代后期，我们已有了十几家沃马特百货商店和十四、五家特价商店。我和总 部的三位女士、以及唐·惠特克再加上每一家店有一位经理经管着这个相当 规模的公司。我说过，我们不懂进货，手下的人要么经验有限，要么一点经 验也没有，也没有经营到何种规模才有利于采购的足够知识。于是我下决心 要找一个资深管理者。我曾从 J ·J ·纽贝里店雇来了加里·赖因博思，那 时这家大型杂货连锁店刚好有些经营危机，我问他能否自我推荐人才，他就 向我推荐在奥马哈的费罗尔德·阿伦。他是纽贝里店的部门经理，也是整个 中西部商业采购的总负责人。所以，我和巴德乘飞机专程去拜访他，请他携 夫人来这儿看看我们这里的经营情况。 费罗尔德·阿伦，沃马特第一任常务副总裁，后来的总裁：
1966 年年中，沃马特第五分店正在阿肯色州的康韦筹建之中，萨姆激 动地对我说： “我一定要让你看看我们的计划。”于是他把我和我的夫人请 上了飞机，飞抵康韦。该店的一边是棉花加工厂，另一边是牲畜围场，环境 糟糕至极。我第一个念头是：店不能设在这里。接着想到本顿维尔店不像是 有很好的组