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项原则也被忽略掉了。这个原则是，培养持续改善的做法，而不
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以竞争力的方式来解决社会问题
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是维持现状或锁定某种特定的技术。瑞典的立法部门则采取比较
有效率的做法。在美国强制严格的挥发物标准，建立非常短的适
用时程时，瑞典开始采用一个比较宽松的标准，不过很清楚表明
后面会愈来愈严格。结果十分清楚。美国企业安装设计了末端处
理系统，却没有后续改善动作。瑞典制造商因为预期会有更严格
的标准，持续努力创新环保技术，并提高创新能力。
有益于创新的做法，另一个额外效应是，提高本地设备产
业的 竞争力。受到 斯堪的那维亚 半岛对精致程 序的改善需求 ，
当地纸浆和造纸设备的供应商，例如Sunds De fibrator和K a m y r
等厂商，后来在国际市场上，却成为销售新式打浆与漂白设备
的大赢家。
最后，在立法的直接压力之下，斯堪的那维亚半岛的纸浆
和造纸产业获取了创新的果实。在2 0世纪9 0年代前期，制造商
意识到大众普遍关注纸浆和碾磨后排放水的环保问题，因此创
造了一个利基市场。有一段时间，瑞典企业供应的脱氯纸在市
场上的价格可观，并掌握到快速成长、关心环保的客户市场。
企业应有的做法
当然，误导的法律对企业非常不利，不过经理人的力气如
果都用在对抗迎面而来的劣法，则过于短视。众所周知，德国
和日本汽车厂商发展出更轻、更省油的汽车，主要是为因应新
的能源消耗标准；美国的汽车产业缺乏竞争力，则是因为企业
纷纷投入立法对抗，希望免此一劫的心态所致。美国汽国产业
竞
争
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最后终于意识到，如果它不从创新中展开竞争，结局将是灭亡
一途。但是紧握不放“一动不如一静”的心态，已让美国消耗
数十亿美元，与数千个工作机会。
要避免犯相同的错误，经理人必须开始认识到，改善环境
是经济的、也是竞争的机会，而非令人厌恶的成本或一种无可
避免的威胁。相反地，企业应该抱持奉行法律的态度，企业需
要自问“我们有哪些地方太浪费？”或“我们如何提高客户的
价值？”等问题。提早行动的企业会先看到这些机会，并拥抱
以创 新为基础的解 决方案，它们 将会获得最主 要的竞争利益 ，
正如德国和日本汽车厂商的情形（参见专栏“新环保主义者”）。
。 专栏 。
新环保主义者
环境主义 者可以通过适 当的立法标 准，教育公众 让他
们要求新的 环保方案，而 培养出创新和 资源生产力 。比方
说，德国的绿色 和平组织在1 9 9 2年时注意到，在 冰箱制冷
剂方面，使 用由丙烷和丁 烷的混合物， 会比先前普 遍采用
的氟利昂更 安全。因此， 绿色和平组织 破天荒地为 一件商
品公开背书，为富朗公司（F o r o n）所生产的电冰箱打广告。
当时 富朗公 司是一 家濒 于破产 边缘 的小型 电冰 箱制造 商。
这项行动因 为大量的媒体 报导，产生极 大的作用， 大大刺
激富朗所生 产的丙烷、丁 烷混合物电冰 箱的需求， 甚至导
致当时德国 的电冰箱大厂 ，纷纷转向采 用相同的技 术。环
境保护组织 以最佳做法的 信息提供者， 支持产业中 少数不
起眼，但是 勇于探索新方 法的企业。当 德国杂志出 版商和
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读者尚未意 识到无氯纸张 的品质改善时 ，德国绿色 和平组
织协助一家 杂志改为采用 不含氯的纸张 印刷。它选 定的对
象是德国发 行量大的《明 镜》周刊，绿 色和平组织 也鼓励
读者要求出 版商改用不含 氯的纸张。当 《明镜》和 其他几
家大杂志确 实转换纸张后 ，其他环保组 织因此将部 分资源
从诉讼领域 转移出来，而 把重心放在环 保基金和宣 传创新
研究成果方面。
在 美 国 的 环 保 团 体 中 ， 环 境 保 护 基 金 会
（Environmental Defense Fund）正是一个愿意促进市场经济
法规体系的 创新者，并且 努力与产业直 接接触。它 支持二
氧化硫转换 系统，容许企 业分阶段减少 排放物，或 是让排
放物超过法定配 额的企业付费。1 9 9 0年成立的“环 境保护
基金会－麦当劳的减少废弃物任务小组”（E D F … M c D o n a l d ’s
Waste Reduction Task Force），让麦当劳重新设计包装，这
里面包含淘 汰聚苯乙烯泡 棉汉堡包装盒 。环境保卫 基金会
如今正与通用汽车合作，计划淘汰道路上严重污染的汽车。
它也与强生、麦当劳、国民银行（Nations Ba nk）、美国保
诚保险公司 、时代华纳公 司、杜克大学 合作，促进 使用再
生纸。
在这个阶段，对大多数企业而言，环保课题仍是外界和专
家的问题。这种看法并不令人意外。任何新的管理课题都有自
己的生命周期。当它首度出现时，企业会雇用外面的专家协助
因应。一旦课题逐渐发展，内部的专家便应运而生，并接手这
些问题。只有当这个领域开始成熟，企业才会将它整合到日常
竞
争
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的管理经营领域中。
在环保问题的分析以及发展解决之道上面，许多企业都外
聘律师、环保专家代表参与。这类专家经常站在对抗立法过程
的一方，他们对企业的技术和业务并不熟悉，无可避免地采取
因应 而非创新的态 度，一成不变 地倾向于采取 终端处理方式 。
许多咨询顾问事实上还与设备供应商有关系。有些企业进入第
二阶段，内部已经具备专业人员。但是这些专家，如法务、政
府事务或环境部门，缺乏应有的获利责任感，也被排除在现场
组织之处。如此一来，他们提出来的解决方案，千篇一律尽是
狭隘、渐进的做法。
如果 真正创新所 需的工艺和产 品重新设计 已被合理考虑 ，
但是未被充分执行，那么环保战略便必须成为管理决策的一部
分。 必须把环境冲 击放进整个改 善生产力和竞 争力的流程中 。
资源生产力模式而非污染控制模式，才是环保决
策的主导角色。
经理人如何才能加速企业的环保竞争力呢？
首先，他们可以评估直接和间接的环境冲击。这么做的主要理
由之一是，由于企业忽略环保，所以不常在环境问题上有创新
表现。比方说，一家大型有机化学品制造商雇用环境顾问，彻
底了解它4 0条主要废水排放管道降低污染的机会。经过仔细的
检查 后发现，该公司 排放废水的种类 多达4 9 7种，是原先评估
的1 0倍之多。10 我们的研究也指出，评估本身就带有改善生产力
的重大机会。
企业采用资源生产力架构，并且超前现有的规范标准，最
可能获得最大的利益。企业应该盘点所未使用、挥发、抛弃的
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资源生产力模式而非污染控
制模式，才是环保决策的主
导角色。
资源或包装材料，这些资源常堆放在厂房内，最后不是排放掉，
就是送进垃圾车。这种情形发生在各种层面的供应商、销售渠
道和客户。就客户这一层面而言，资源利用的无效率，显示在
产品的使用、抛弃包装材料，以及产品用完后所留下的资源上。
其次，经理人可以学着体认，未充分使用的资源之机会成
本。很少企业分析毒性物质、废弃物质和排放物质的真实成本。
它们更少注意到这些废弃物可能还有其他用途。很少企业在处
理污染时，能注意到废弃资源的机会成本，或是浪费掉的生产
力。更没有企业从客户的角度思考，废弃物对客户的价值与机
会成本。
许多企 业甚至不会仔细回 溯它的环保开支 ，
而传统会计制度也缺乏对未充分使用资源做合理
的分析。企业评估环境计划常常是个案进行，每
个个案被视为独立的投资。明确减少废弃物，或降低排放计划，
则会遭来刁难，并且被视为有高风险的投资。因此也任由遍地
财富，无人问津。更好的信息和评估方法有助于经理人减少环
境冲击，同时改善资源生产力。
第三，企业应该刻意创造有利于创新、提高生产力的解决
方案的环境。他们应该回溯本身和客户的废弃物、废料�