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经营效率与战略，都受到地点的影响。
最后，对地点的研究，使我对竞争有更深一层的了解，这
些成果已经为探索竞争与社会问题之间的联系，打开了一全新
的领域。我的涉入尚浅，但正持续进行中。
在这方面，新的联结仍有待发现，而我对竞争的学习也不
大可能停滞不前。一个肯定不会改变的事实是，竞争将会继续
演变，不会安于哪一种状态，并且也是我们持续繁荣的重要来
源。 如果本书只能 传达一项信息 ，我希望它能 产生一种认知 ：
看似漫无章法的竞争力量，可以让这个世界变得更加美好—
无论是对企业或国家皆然。
迈克尔·波特
注释：
1。 本文已作为拙著《竞争战略：分析产业和竞争者的技巧》中的第
一章。
2。 有关我早期对定位所做的研究，参见《竞争优势》一书。
3。 1995年我作为两主席之一（另一主席为Robert Denham）参与了由
商界、财界、政界领袖组成的超党派小组。该小组就这些议题做了进一步
的探讨，拟就了报告《让所有的航船出发》（Lifting All Boads）。这一报
告与我个人的论文主张完全相同。参见竞争政策委员会资本配置分会于
1 9 9 5年9月完成的报告“Lif ting Al l Boads： Incr ea sing the Payof f from
Pr ivate Inve stment in the U。S。 Economy”。
4。 T。 Khanna与K。 Palepu就发展中国家企业集团的相关问题做了研究：
“Why Focused Strategies May Be Wrong for Emerging Markets”，H a rv a rd
Business Review 1 9 9 7年第4期，第4 1—5 1页。
XXIII
导论
第一篇 竞争与战略：核心概念
迈克尔·波特（Michael E。 Porter）
迈克尔·波特是竞争战略和国际竞争力研究领域的国际权
威，哈佛大学商学院C。 Roland Christensen讲座教授。波特教授
曾在1 9 8 3年由里根总统任命，加入产业竞争力委员会，启动美
国竞争力的辩论。他也是全球许多国家、州长、市长和公司首
席执行官的顾问。他的得奖记录包括：威尔斯经济学奖（We l l s
Prize in Economics）、亚当·斯密奖（Adam Smith Aw a r d）、三
座麦肯锡奖，以及斯德哥尔摩大学商学院等七所大学荣誉博士
学位。波特著有《竞争战略》（petitiv e Strategy，1 9 8 0年出
版）、《竞争优势》（petitiv e Advantage，1 9 8 5年出版）、《国
家竞争优势》（The pe titive Advantage of Nations，1 9 9 0年
出版）等十五本著作。
第一章 竞争力如何塑造战略
战略形成的本质，本来就是为了应付竞争所需。然而我们
很容易将竞争看得太过狭隘与悲观，致使我们不时可以听见主
管抱怨某产业的竞争过于激烈，然而会造成这样的结果绝非偶
然或时运不济使然。
此外，在争夺市场占有率的战斗中，竞争不仅仅表现在其
他竞争者的争夺行为上。事实上，产业内部的竞争根源于其经
济状态，这些竞争力量甚至远超过表面上的那些竞争者。客户、
供应商、潜在的进入者以及替代性产品，都可能或多或少明显
受制于这股内部的竞争力量，其程度视产业而有所不同。
一个产业的竞争状态，主要是根据五股基本的竞争作用力
而定。我将它们列在图1 … 1。这些力量的总和，决定了产业最终
的获利潜力。产业获利如同光谱，可以由强到弱排列。有些产
业 如轮胎 、金 属罐、 铜铁 等，企 业无 法获 得惊人 的投 资报酬
率； 而有些产业如 探油设备和服 务业、软饮料 及卫浴设备等 ，
获利空间却很大。
图1…1 主导产业竞争的力量
竞
争
论
4
新进入者的
威胁
客户的议
价实力
供应商的
议价实力
产业内既有
厂商的竞争
替代品或服
务的威胁
在经济学家所称“完全竞争”的产业，其进入是非常容易
的，而且随时可以调整定位。从长远来看，在这类产业结构下
竞争 ，企业当然是 无利可图的。 不过，这些加 总的力量愈弱 ，
愈可能给厂商提供卓越表现的机会。
无论竞争作用力的强弱程度如何，企业战略分析师的目标
是，在产业中为所有者找出最佳的定位，以期能对抗这些竞争
作用力，或将其引导至对己方有利的方向。这些竞争作用力的
总强度可能明显不利于所有的竞争者；尽管如此，为了应对它
们，战略分析师还是必须深究原因，并分析每股作用力的来源。
例如，造成产业的进入门槛不高的原因是什么？供应商议价能
力的决定要素是什么？
了解这些竞争压力的基本来源，可为企业提供决定战略与
行动的基础。这些作用力会突显企业最强和最弱的部分、找出自
己在产业中的定位、理清战略性变动所能产生的最大效益之处、
突显产业的走向，以确保企业能够掌握最重要的机会或威胁。研
究证明，了解这些源头也有助于企业思考多元化经营的领域。
竞 争 力
最能左右产业获利程度的竞争作用力，也是影响战略形成
最重要的因素。举例来说，即使在未受潜在市场进入者威胁的
产业中一家具有强势地位的企业，若碰到功能更卓越或价格更
低的替代性产品时，利润依然会减少。真空管和电咖啡壶的领
导厂商，就曾经历这样的痛苦经验。在这种情况下，对抗替代
第一篇
竞争与战略
核心概念
：
5
性产品就成为企业战略的优先目标。
产业不同，影响竞争程度的作用力也不同。在远洋油输产
业，客户（大石油公司）可能便是最关键的竞争作用力；在轮
胎产业，最能左右竞争的作用力则是代工厂商和强悍的竞争对
手；铜铁产业，具有关键性的竞争作用力，却是国外竞争厂商
和替代性材料。
每个产业都有其基本结构，或是具有一组基本的经济和技
术特质，进而形成这些竞争作用力。战略分析师希望通过有利
的定位以应付产业环境的竞争，或影响环境使其有利于该企业
的发展，就必先要摸清楚左右环境的因素。
服务业和销售业的竞争，基本上大同小异。文中我将产品
和服务都 通称为“产品”（p r o d u c t s），这个原则也将适用于各
种类型的行业。
各竞争作用力的优势，都有一些重要的特征。我将在下一
节中予以讨论。
侵入的威胁
产业的新进入者会带来新的生产能力，它们渴望夺取市场
占有率，以及实质的资源。原本在其他市场、通过购并的多元
化过程进军产业的企业，通常会善用现有资源而引发竞争态势
的重组 （s h a k e … u p），这 就是菲利普 ·莫利斯集
团（Philip Morris）买下美乐啤酒（Mi ller beer）
时的情形。
侵入的威胁程度要视产业进入障碍的高低，以及新进厂商
竞
争
论
6
侵入的威胁程度要视产业进
入障碍的高低，以及新进厂
商如何评估现有竞争者可能
的反应而定。
如何评估现有竞争者可能的反应而定。产业进入障碍门槛很高，
以及新进厂商将预期既有竞争者会发动猛烈报复之时，很明显
地，这些新进厂商将不构成严重的威胁。
以下是六种主要的进入障碍：
1。 规模经济（economies of scale）：这些经济体系会迫使进
入者 必须以大规模 进入市场，否 则便得接受成 本劣势的现实 。
通用电气（G E）和施乐（X e r o x）在历经惨痛的教训后了解到，
大型电脑产业主要的进入障碍可能是生产、研发、营销和服务
等方 面的规模经济 。规模经济也 在销售渠道、 业务人员数量 、
财务和其他部分，扮演了障碍的角色。
2。 产品差异化（product diff e r e n t i a t i o n）：品牌认同会创造产业
的进入障碍，因为它迫使新进厂商必须大量投资，以克服顾客对
原品牌的忠诚度。广告、顾客服务是进入一个产业首先必须面对
的问题，产品差异化是进一步培养品牌识别的要素之一。在软饮
料、非处方药、化妆品、投资银行和政府会计等产业，最重要的
进入障碍可能就是产品差异化。为了创造出这种高壁垒，相关业
者便会将品牌识别与生产、分销和营销的规模经济结合起来。
3。 资金需求：竞争需要投入大量财力时，会造成产�