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的特质与成功的轨迹，其实大同小异。
企业通过创新形成竞争优势。它们在各种领域，包括新科
技与新的做事方式中发展创新、察觉新的竞争基础，或从旧的
方法中找出更好的竞争手法。创新可以放在新的产品设计、新 169
第二篇
地点的竞争力
的生产流程、新的营销方法，或是一种新的训练方式。许多创
新是平凡观点的累积，靠的是些微的领先与洞察力累积，而非
单一、重大的科技突破。创新的点子通常并不“新”—随处
可见却很少当真。创新常涉及技术与知识，以及有形资产与品
牌声誉的投资。
有些创新是靠察觉一个受到忽略的全新市场机会，或为新
的市场细分提供服务。当竞争者反应太慢，这类创新就导致竞
争优势。以汽车和家电业为例，日本企业靠它们最早提出轻薄
短小的产品形态，加上外国竞争者认为获利不高、不重要、缺
乏吸引力而不当一回事，于是形成竞争优势。
在国际市场中，引发竞争优势的创新是不分国界的。比方说，
当国际间愈来愈在意产品安全时，瑞典的沃尔沃汽车（Vo l v o）、
新宁（At las Copco）与A G A公司的成功，就在预见这个领域的
市场机会。另一方面，如果本国市场所关心之事与状况并未与
国际同步，这类创新只会减缓企业的国际竞争力的速度。美国
庞大国防市场的诱惑，就扭转了美国材料与机床业者对全球市
场的注意力。
在改善与创新的过程中，信息扮演了重要的角色—信息
可能是竞争对手无法取得，或是并未设法取得的事物。有时候，
信 息只是 很单 纯地从 研究 开发或 市场 研究 中冒出 来； 更多时
候，它来自努力、开放，不受传统观点或盲目假设的影响，追
求正确的态度。
这也是为什么创新者通常是来自产业外的人士，或来自不
同的国家。创新也可能来自新公司，因为它的老板可能非科班
出身，或是在老字号大公司中怀才不遇。当资深经理人是该产
竞
争
论
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业的新人，便更能察觉与追求机会，创新也就可能通过他们在
现有公司内发生。企业在多元化引进新的资源、技能或对其他
产业的观点时，也可能因此发生创新。还有，创新可能来自不
同环境或不同竞争方式的国家。
撇开极少数例外不谈，创新是不寻常的努力结果。企业能
成功 执行崭新或更 好的竞争方式 ，大多靠着不 屈不挠的决心 ，
克服严苛的批评与艰辛的障碍。事实上，成功的创新通常是由
身处逆境、面对压力、势在必行的力量所激发出来。这股没有
退路的恐惧力量，远比希望有所得的诱因强大许多。
一旦企业通过创新形成竞争优势，保持竞争优势的不二法
门就是无止境的改善。优势都有其局限性。韩国
企 业在大 批量 生产标 准化 彩色电 视机 与录像 机
上，已经与日本对手旗鼓相当；在休闲鞋的设计与组装技术上，
巴西厂商的能力也不逊于意大利的竞争对手。
任何企业一旦停止改善与创新，终将被竞争者取代。有时
候，僵化的企业可能因顾客关系、既有技术的规模经济、分销
渠道的忠诚度等早期进入优势，而使得它能继续维持地位达数
年、甚至数十年之久。但迟早，更有活力的对手会找出创新优
势的方法，或创造出一个更好或成本更低廉的做事方法。意大
利的家电厂商虽然成功地通过大型零售渠道，以低成本的优势
来销 售中小型的家 电用品，而坐 拥一段为时不 短的初期优势 。
德国竞争厂商通过发展差异性更强的产品，创造高知名度的品
牌，而开始攻城掠地。
最 后， 保持竞 争优 势的 惟一 之道是 升级 —— 朝愈来 愈精
致 的形态 发展 ，这也 是日 本汽 车厂商 的做 法。它 们最 初以较 171
第二篇
地点的竞争力
任何企业一旦停止改善与创
新，终将被竞争者取代。
低 的劳动 成本 为基础 ，发 展出品 质尚 可的 小型、 廉价 车，而
渗 透外 国 市 场。 而 且即 使 劳 动成 本 优势 仍 在 ，
日本 厂商 已开 始着 手升级 ：它 们大 量投资 ，只
建 大型现 代化 工厂， 以获 取规模 经济 。然 后，它 们转 向制程
技 术的创 新， 领先推 出零 库存生 产的 做法 ，并成 为品 质与生
产 力的盟 主。 这些流 程的 改善导 致更 佳的 产品品 质， 更好的
维 修记录 、更 高的客 户满 意度。 近年 来， 日本汽 车又 成为生
产 技术的 领先 者，频 频推 出高价 位的 新品 牌，与 全球 最受推
崇的轿车一决雌雄。
日本汽车厂商的例子还说明，维持竞争优势还需要两个前
提。首先，企业的战略必须包含全球化的思考。它必须通过自
己掌握的国际市场渠道，向全球销售自有品牌的产品。一个真
正的 全球化做法， 可能需要企业 将生产与研发 设备移出海外 ，
以利 用低工资、顺 利进入当地市 场，或获取外 国技术等优势 。
第二，要创造更能持久的优势，企业在握有优势时，就必须未
雨绸缪——即使它目前看来仍具优势。日本汽车厂商很清楚这
一点，它们若不自行放弃既有优势、争取新优势，就会被其他
竞争者取而代之。
这个例子告诉我们，变革与创新是密不可分的。但是变革
并非自然产生，尤其对成功的厂商而言，变革会面临强大的排
斥与反扑的力量。过去的做法已成为标准作业程序与管理控制
的机制：各项训练强调做事的正确方法只有一种；专业且集中
的设施，将过去的做法凝聚为牢不可破的砖墙；既有战略弥漫
着一股不容侵犯的气势，并深植于公司的文化之中。
成功的企业很容易在预测能力和稳定性上出现偏差。它们
竞
争
论
172
维持竞争优势的惟一之道是
升级。
重要的工作就是保护既有的一切。改革会受到排斥，因为它会
带来丧失太多的恐惧。组织中的各个层级，会主动过滤掉能建
议新做法、修正或偏离常规的信息。企业内部环境的运作如同
免 疫系统 ，会 隔离或 驱逐 挑战 现有方 向、 企图建 立新 思考的
“有敌意 ”个人。创 新因而停止， 企业开始僵化 ；被更强的竞
争对手取代，只是时间早晚的问题而已。
国家优势的钻石体系
为什么在有些国家中，部分的企业能持续创新？为什么它
们锲而不舍地进行改善，寻找更精致的竞争优势来源？为什么
它们能克服变革与创新的实质障碍，进而获得成功？
答案系于一个国家的四大特质，这些特质各自独立，又能
系统性地组合成国家优势的钻石体系。在组成此一钻石体系的
各领域中，各国可据以建立其产业，并加以经营。这些特质分
别是：
1。 生产要素条件 该国生产要素的地位，例如熟练的劳工
或基础建设，这些是产业必备的竞争要素。
2。 需求条件 本地市场对产品或服务的需求本质。
3。 支援产业与相关产业 该国是否具备这项产业的支援产
业与相关产业，及这些产业是否具有国际竞争力。
4。 企业战略、结构与竞争状态 支配企业如何创建、组织
与管理的国内条件，以及该国的国内竞争性质。
这 些关 键要素 创造 出国 家环 境；企 业在 其中 诞生并 学习 173
第二篇
地点的竞争力
如 何竞 争 （见 图6 … 1 ）。 钻石 体系 的 每个 点， 以 及体 系本 身 ，
都 会影响 企业 在国际 竞争 中获得 成功 的基 本条件 。例 如，是
否 具有形 成产 业竞争 优势 的必要 资源 与技 术；是 否拥 有能让
企 业察觉 趋势 方向， 调度 资源和 技术 机会 的充分 信息 ，以及
企 业主、 经理 人与员 工的 目标。 而最 重要 的是， 企业 投资与
创 新的压 力（ 参见专 栏“ 钻石体 系如 何运 作：意 大利 瓷砖产
业”）。
当一个国家的环境能以最快的速度累积专业资产与技能—
有时只是因为努力与承诺—企业就会获得竞争优势。当一国
竞
争
论
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企业战 略
企业结 构
同业竞 争
生产要 素 需 求条件
相 关 产 业 与 支
援产 业
图6…1 国家竞争优势的四大要素
的 环境 持 续提 供 更好 的产 品 与制 造工 艺 的信 息 与洞 察力 时 ，