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比其他顾客群更在意价格，有的则需要不同的产品功能、更多
种类的信息，或对支援与服务有较高的要求。宜家家居的顾客
就是这类客户群的标准例子，而宜家的做法是，满足这群顾客
所有家具方面的需求，而非只满足其中的一部分。
竞
争
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竞争与战略
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当同一顾客在不同场合或不同的交易形态下，以需求为基
础的定位也会有所变化。比方说，一个人在商务旅行时的需求
可能不同于全家出游；又如罐装容器的饮料公司客户，对主要
供应商和次要供应商的需求就可能不同。
大多 数经理人是 凭直觉来感受 其事业与顾 客需求的关系 ，
但是以需 求为基础的定位，其 中一项关键要素完
全不是靠 直觉，而且常被忽略 。除非满足需求的
配套活动 本身设计上就有差异 ，否则需求上的差
异并不能转化成有意义的定位。如果不能做到这一点，每个竞
争者都能满足相同的需求，那么也没有什么定位上的独特性或
价值了。
以 私人银行 服务为例 ，俾斯 麦信托公 司（Bessmer Tr u s t
C o m p a n y） 的目标客户，是那些 可投资资产在5 0 0万美元以上
的家庭，这类家庭既要保值，还要累积财富。俾斯麦信托让心
思缜密的专案经理人负责1 4个家庭客户，使它的服务活动达到
个人 化的程度。例 如双方会面通 常是在客户的 农场或游艇上 ，
而不是一般常见的办公室会晤。俾斯麦信托也提供一系列特别
指定的广泛服务，包括投资管理和地产业务、监督石油与天然
气的投资，以及赛马和航空器的会计服务等。大部分私人银行
主要 的获利来源是 贷款，但俾斯 麦信托的客户 很少办理贷款 ，
而且顾客的账户也只占业务很小的部分。尽管从营运费用的比
重上 来看，客户主 管的薪资极为 优厚，而且人 事成本也极高 ，
但俾斯麦信托带给目标客户的差异性，让它在股东权益报酬率
上，也是所有私人银行中最高者。
与 俾斯 麦信托 的做 法有 所不 同的花 旗银 行， 它服务 的客
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除非满足需求的配套活动本
身设计上就有差异，否则需
求上的差异并不能转化成有
意义的定位。
户 是那些 资产达 到2 5万 美元 以上的 客户。 这类 客户希 望借贷
手 续便捷 ，从 高额抵 押贷 款到 小额贷 款都 有。花 旗银 行的客
户 经理是 主要 的贷款 人， 当顾 客需要 其他 的服务 时， 客户经
理 会推荐 客户 到其他 花旗 银行 的事业 部交 涉，每 个事 业部都
有 一套自 己的 金融商 品。 比起 俾斯麦 信托 ，花旗 银行 的系统
没有 那么多客户导向 ，项目经理平均 服务的客户是1 2 5人，且
每 年两次 的办 公室会 晤仅 限于 最大的 客户 。但无 论是 俾斯麦
信 托或花 旗银 行，都 针对 不同 的客户 理财 需求， 设计 出有针
对 性的活 动； 在获利 的前 提下 ，单一 价值 链绝不 可能 同时满
足这两类顾客的需求。
以接触为基础的定位
第三种定位是以不同方式接触细分型客户。这类客户的需
求虽然与其他顾客差不多，要满足他们的最佳功能活动却不相同，
我称这类为“以接触为基础的定位”（access…based positioning）。
可以依顾客所在的地理位置或规模来接触顾客，或提出任何需要
不同配套的活动，以达到最能满足顾客需求的目标。
与前 两种定位相 比，以接触为 基础的定位 方式比较少见 ，
也比较未被充分了解。比方说，卡麦克院线（Carmike Cinema）
锁 定人口 在2 0万 以下的 小镇 电影院 ，这样 的市 场不仅 小，而
且 票价无 法和 大城市 一样 高。 它如何 在此 情况下 获利 呢？它
的 做法是 ，通 过一套 成本 结构 非常精 简的 活动， 让小 镇顾客
接 受标准 化、 低成本 、银 幕不 多，投 影设 备也没 有大 城市精
致 的剧院 。这 家公司 专有 的信 息系统 和管 理流程 ，可 以省掉
当 地行政 管理 人员， 只需 一位 剧院经 理就 能应付 自如 。卡麦
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克 院线也 从集 中采购 、低 租金和 较低 的薪 资成本 （因 地点缘
故），乃至于企业的管理销售费用只占2 ％（这个产业的平均值
是5 ％）等做 法，形成 它的优势 。在小型社 区营运又 让卡麦克
院 线敢于 尝试 ，让剧 院经 理以高 度个 人化 的营销 方式 ，促销
影片或吸引观众。就算卡麦克院线不是当地惟一的剧院，—
它 主要的 竞争 者是高 中足 球队比 赛—卡 麦克院 线也 已经是
这 个市场 的主 导者， 因此 即使面 对影 片的 发行商 ，它 也有较
强的议价和选片空间。
在接触细分型客户的差别上，市区与市郊的顾客差异是个
很好的例证。另一个例子是，即使在同一个区间内，服务对象
是小众还是大众，是人口密集还是人口稀少区域的顾客，设计
能满足他们需求的营销、订货流程、运筹补给与售后服务最佳
方式，往往就会不同。
定位之后才谈战略
定位不仅能开创利基，定位的来源也可以或宽或窄。如宜
家家居这个目标精准的竞争者，会针对特定客群的特殊需求设
计活动。在这群顾客受到适当照顾时，目标精准的厂商自然也
欣欣向荣，否则这群顾客通常不是被过度照顾（价格也过高），
就是 受到忽略（因 此价格不敷成 本）。像先锋集 团或达美航空
公司（Delta Air Lines）般目标广泛的竞争者，服务的客户对象
也比较广泛，就必须执行一套能满足顾客一般需求的活动；至
于特定顾客的特殊需求，只好做到部分满足或加以忽略（参见
专栏“一般性战略的联结”）。
定位的基础，无论是按产品种类、顾客需求或接触，或这三
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种方式的进一步组合，都需要一套配合设计的活动，因为这是供
给面上的差异化函数，也就是说在活动上的差别性。不过，定位
绝非需求面或客户的差异化函数。以产品种类与接触为基础的定
位，其实并不太依赖特定客户的差异需求。例如为了满足对小镇
顾客品味的需求，卡麦克院线就比较偏向放映喜剧、西部片和动
作片，或家庭娱乐片，根本不放映任何辅导级（N C … 1 7）的影片。
。 专栏 。
一般性战略的联系
在《竞争战略》（petit ive Strategy）中，我提出一般
性战略的概念，分别是成本挂帅、差异化和焦点锁定等不同
的战略定位。这些战略仍然是现今最简单、有用且最广泛应
用的战略定位工具。比方说，先锋集团就是成本挂帅战略的
范例 ；宜 家家居 锁定 比较狭 窄的 顾客群 ，是 成本导 向的 案
例；露得清（N e u t r o g e n a）则是锁定差异化的做法。定位的
基础如产品种类、顾客需求和接触等，有助于了解这些一般
性战略如何应用在更大的特定范围。例如宜家家居和西南航
空都是成本导向的业者，但是宜家家居的目标是以客户群的
需求为基础，西南航空则是以提供不同服务取胜。
一般性战略架构导入需求的选择，目的在于避免不同战
略的先天上的矛盾性。不相容的定位之间，活动取舍（t r a d e …
o f f ）的 现 象 最能 说 明 这些 矛 盾性 。 大 陆航 空 启 动了 名 为
Continental Lite的业务，试着同时经营两条路线，结果彻底
失败。
确定了定位后，我们便可以回答“战略是什么？”这样的
问题。战略是由独特而有价值的定位所创造出来的，它涉及一
连串不同的活动。如果世上真有一个最理想的定位，那就不需
要战略，企业面对的规则也很简单，抢先发掘并
抢占这个定位。战略性定位的本质是，选择能与
竞争对手有所差别的活动。如果同样的活动能提供完整的产品
种类、满足所有顾客的需求，并和所有的顾客保持接触，企业
的定位就能在三者之间转换自如，这时经营效率就成了决定绩
效的关键。
可持续的战略定位，必然有得有失
然而，企业仅仅选择一个独特的定位，并不足以确保竞争
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