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在华为的愿景与战略里面，到处充斥的都是“为客户服务是华为生存的唯一理由”、“与客户共同承担压力与挑战”、“持续给客户带来最大价值的承诺”等言语，但一直到2005年，华为尚没有“成型的流程和组织”来对应市场一流客户的这种价值与需求，导致在满足客户需求上存在明显的缺陷。用户的需求是自上而下的，而我们对市场的反应往往是自下而上，形成对客户需求理解和倾听的迟缓和误解。尤其在竞争激烈的时代，难以快速理解客户深层次的需求就意味着丧失机会和发展空间。如何从客户的“简单设备供应商”转型为“合作伙伴”，这是对华为的挑战。
实际上，商业模式的成功转变，主要还是需要具有运作新的商业模式的人才，华为在这方面也存在很大的差距。华为的人才结构基本上还是步兵体系，当人员紧缺时，按照步兵战法，就是增加人员数量。而现代化战争需要的则是现代化多兵种合成作战，不应该再是“韩信带兵，多多益善”，应该考虑如何在减少步兵的同时，增加多兵种协同作战能力。比如，参照国际一流企业的方式给高级管理者配置TA（技术助理），帮助减轻琐事负担，提高管理效率；而海外市场配置应该是3个营销人员配1个销售人员，以减少市场成本，至少达到与竞争对手同等战斗力，从面向产品的营销结构逐步转向面向服务的营销结构。
华为不能仅仅依靠人均产出增长的目标来规划人力资源的数量，关键还是要从人员结构上入手，解决用多兵种作战替代传统步兵作战的模式问题。按照管理大师明茨伯格的理论，一个企业应该总体分为6类人员：领导人、经理人、强有力的协调者、专家、专业人员、操作人员。这6种人的比例至关重要。因为不同岗位与职责需要不同的职业化素质。华为一些方面人力紧缺，另一些方面则过度冗余。不合理的比例将造成直接人力成本和间接人力成本（产生过多的边际成本）。而且，高端人才不可能完全靠自己培养来解决，必须同时考虑空降问题。
今天，在华为人力资源规划和年度人力资源计划中，应该按照每年的市场目标制定出人员结构的改进，再按照此人才结构的人均行业效益平均水准，制定出所能实现的市场目标总量，每年调整、反复修改递归，直至结构基本吻合为止。
实际上，华为迫切需要的是大量能够与客户交流非产品问题的专业性人员，这些人员了解客户的成本压力和赢利压力，能够帮助客户通过各种手段设计市场需求和做需求的引导推广。而这些都属于业务发展（BD）范畴。以爱立信为代表的行业领导公司都是BD/MKTG人员是销售人员的3倍以上，而华为目前却仍然是传统的产品型营销模式下的人员结构比例，BD/MKTG人员所占的比例仅仅为销售人员的十分之一。由此我们可以清晰地找到差距。
登顶的现实路径
从产业类型上，可以将向国际市场拓展的国内企业分为以下三类。第一类是以格兰仕为代表的代工型企业，成本是他们的最大优势。第二类是以联想、海尔、TCL等为代表的传统行业的自有品牌企业，除了需具备制造优势之外，还要有更强的综合能力和资本实力。第三类就是以华为为代表的所谓新兴产业企业，他们在走向国际市场的进程中所面临的阻力最大，因为他们面对的是思科、爱立信、诺基亚、摩托罗拉、西门子等清一色的国际一流企业的激烈竞争。
实际上，正如长江商学院院长项兵在2003年所言的那样，中国企业中只有华为一家是同时在国际主流产品和国际主流市场这两个方面与国际一流企业展开竞争。因此，华为国际化的难度也是所有国内企业中最大的。
对于中国企业来说，在国内积累起来的品牌优势，在开拓国际市场时的价值非常有限。一个发展中国家的品牌，越是高端，则国际影响力就越低。同样，国内一流企业的核心能力，不论是市场运作、核心技术还是人才储备，在国际化的环境中基本上很难称其为优势。
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第十二章 华为的4道难题（10）
华为一直在考虑自有品牌与贴牌并行的方式。在国际市场开拓初期，华为就在俄罗斯成立合资公司，以双方共有的品牌进行销售，但当时主要还是采取的自有品牌方式。经过几年的探索后华为发现，即使在发展中国家市场，品牌建立的过程也相当漫长，而在欧美等发达国家市场，自有品牌建立的难度和投入都将是巨大的。
为了从根本上解决发达国家和地区的市场拓展问题，除了实现销售、市场、制造、研发等的本地化之外，还有一条路就是与国际一流企业达成深度合作，甚至收购国际一流企业。2005年初许多媒体都在报道华为与英国著名电信设备制造商马可尼公司洽谈收购事宜，虽然最终收购并没有成功，但是客观来看，收购马可尼这样的企业能够成为华为成为世界级企业的一条捷径。只不过，这条路非常难走。
联想控股董事局主席柳传志早在20世纪90年代就曾经说过：“在中国IT界，华为和联想是两家完全不同的企业。华为崇尚技术立足，就像一直在爬喜马拉雅山的北坡，陡峭险峻；联想是从平缓的南坡向上，缓和迂回，走的是贸工技的通路，最后也能爬上山顶。两家登顶的路径不同，但异曲同工。”
那么，爬北坡的华为在北坡怎样才能登上顶峰？
为什么现在不并购
2004年被很多媒体称为中国企业的“国际化”年，期间有两件最能令国人振奋的消息：一件是TCL收购法国著名企业汤姆逊的彩电业务并成为全球最大的彩电企业；另外一件就是2004年12月联想收购IBM PC业务，使得联想一跃成为与戴尔、惠普比肩的全球第三大PC厂商。虽然两家企业未来的整合之路依然充满了未知的变数，但是至少联想和TCL都认为收购国际企业的方式是成为拥有世界级品牌企业的最快路径。
那么，华为是否可以采取类似的方式来突破品牌和国际市场的障碍呢？TCL所收购的彩电业务实际上是汤姆逊从GE手中收购来的。当年GE的彩电业务持续亏损，根本无法与日本的企业竞争。按照韦尔奇一贯的“数一数二”原则，出售彩电业务就成为了必然。现在，随着韩国和中国彩电企业的崛起，汤姆逊也到了无法支撑的时候。
但是，他们出售彩电业务并不表示他们失败了，而是转移到了价值链的更高层次了。2004年6月22日，在北京的中国大饭店，已经退休的GE前CEO韦尔奇和TCL集团总裁李东生上演了一场耐人寻味的对话：韦尔奇曾经主管过GE的彩电业务RCA公司，也是在韦尔奇的CEO任上决定把彩电业务卖给汤姆逊的。因此，RCA现在的主人TCL集团的老板李东生非常希望原来的老板韦尔奇能够给他一些建议，怎么能够使RCA扭亏为盈。不料韦尔奇的回答非常坦率：“我当时赚不了钱，就把它卖了，我没有任何办法让这块业务赚钱。”由此，我们其实已经看到了一个很残酷的现实：TCL收购的这部分资产对于像GE这样的世界级企业来说已经没有多少价值了，他们实际上已经变成了“垃圾资产”；只不过对于拥有强大成本优势的中国企业来说或许还具备“变废为宝”的能力。
再看联想的收购行为。实际上，IBM早在达成协议的3年之前就已经下定了出售PC业务的决心。按照IBM中国区总裁周伟的话来讲，IBM已经确定了以IT服务为核心业务的战略；这样，IBM的赢利模式就定位为追求具有高附加值的知识产品上，这与PC业务的追求低成本的运作模式不相吻合；而IBM并不认为一家企业可以同时拥有这两种核心能力，因此卖掉PC业务其实就是一种必然。而另一家国际IT巨头惠普则一直徘徊在追求高附加值的服务和低成本的PC之间，并因此而困扰多年。
因此，联想和TCL收购的资产就不仅仅看做是对方因为业务亏损而甩掉的，更是因为公司的赢利模式已经发生了变化，在进行转型的过程中所采取的既定策略。
反观华为所处的网络产品领域，目前依然处在良好的发展阶段。虽然经过2000年网络泡沫破灭的冲击之后至今还没有迎来全面的复苏；但是对于国际一流企业而言，不论是思科、诺基亚，还是爱立信、摩托罗拉、阿尔卡特，都将网络产品定义为自己的核心业务。因此，华为如果去收购的话，将�