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后来余蔚说：“出于本意，其实我们希望投入更多。”可是江南春却认为，“为避免要钱的同时股份也被吸取了，所以我的态度是依旧要保持控制权。”江南春是在为过多的接受风险投资会让自己成为别人的打工者而担心。事实上，这个决定让江南春颇为后悔，这让他失去了一统江湖的有利时机。江南春这样评价自己当时婉言拒绝余蔚的要求：“过度谨慎，其实我很少有孤注一掷的胆量。”这可能也是江南春最痛恨自己的一点。
可是，不到一年，江南春就彻底改变了自己原来的主意，他接受了更多的风险投资。而投资的青睐也经常降临于江南春和他领导的分众传媒。于是，第二轮融资在这样的背景下开始了……。。。
连载（十二）苦尽甘来：寒冬过后是暖春
2003年，软银在上海宣布参股分众传媒。
2004年6月19日，分众传媒再次获得注资，与CDF鼎晖国际投资、TDF华盈投资、DFJ德丰杰投资、美商中经合、麦顿国际投资等国际知名风险投资机构签署第二轮1250万美元的融资协议。TDF项目负责人陈文靓评价与分众的合作时说：“分众传媒的液晶电视联播网是一个独特的媒体概念，受到投资人的关注是理所当然的事情。”
TDF创业投资管理公司董事总经理汝林琪则说：“江南春是个帅才。他创立了楼宇电视这个商业模式，并且在广告业界有很强的人脉和执行能力。分众能成功，不仅是提出一个新概念，而是让这个模式迅速得到市场认同，能迅速把概念变成盈利的模式，他有这个能力。”
已经转变观念的江南春谈论分众传媒一次次与国际融资机构合作时说：“鼎晖国际给我们投资的时候，要求我们当年的运营利润达到860万美元，否则我们的股份将被稀释，这在外人看来是个非常刁钻甚至苛刻的，但是我毫不犹豫地答应了。因为我对分众的收入很有信心，结果当年9月就完成了任务。”
好运接踵而至。2004年11月，分众传媒完成第三轮融资，美国高盛公司、英国3i公司、维众中国共同投资3000万美元入股分众，搭上分众上市前的“末班车”。高盛直接投资部董事兼总经理科奈尔说：“高盛对分众传媒进行了详细深入的分析，对其取得的业绩感到惊讶和赞赏，看好其创造的商业楼宇新媒体的市场前景和商业模型，完全可以确保其在未来的发展过程中将继续保持极高的成长性。“高盛一般只投资那些在其所在领域具有极强竞争优势和极高进入壁垒的公司，而分众传媒正是这种最理想的投资对象。因此，高盛敢于下此赌注。”得此资金的江南春把发布会开在了人民大会堂。
江南春二次创业的模式被越来越多的人认可，分众也不再为资金而发愁。而每一次融资之后，江南春都闪电般地在全国各大城市启动了分众传媒的楼宇联播网。“因为突然发现全国各地都有一些人打电话来说他们也要做这个”江南春回忆时说道。
通过私募融资使得分众广告的成本开始与电视广告的成本持平，到2004年年底分众旗下控制的楼宇数量达到上万栋的时候，分众的广告成本相当于当地电视台成本的1/2，月收入开始超过了4000万元。
分众得益于投资商资金支持的同时，也没有让众多的投资商们失望。陈先生是早期参股分众传媒的投资人之一。2005年7月，分众传媒成功登陆纳斯达克之后，陈先生获得了极其丰厚的回报。“我们这个圈子里，见面的问候语是最近发现什么好项目，有没有投资，投了多少。”谈到风险投资者们互相之间的信息传递时，陈先生这样说：“只要发现一个好的投资项目，通过财务公司联系几家海外投资基金做上几轮私募，自己参点股，再分点期权，一旦成功海外上市，收获就很可观了。分众就是我发现的一个好项目啊。”
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逆境中，软银伸出橄榄枝（3）
都说“穷着思变”，其实不然。聪明的江南春并不沉湎和满足于分众的现状。不愁没钱的他现在又有了新的“苦恼”——那就是怎样把融到手的大笔银子花出去，但钱要花的物有所值。
另一方面，江南春又将眼光放在了进入后WTO时代的中国势必开放的广告传媒产业可能遭遇到的外来国际广告巨头、大鳄的强烈冲击。“狼来了”不仅只是夸张的妄语，更是现实的警示。国际电子、金融厂商机构对中国市场的振荡之大，影响之深，在震撼江南春内心的同时，也促使他认识到：“把市场局限于上海、北京等地，无疑只是一种“蜻蜓点水”似的保守求稳的战略部署，而这种部署很难抵抗外来势力的入侵，更不可能追赶国际广告巨人的前进脚步。”
正所谓“凡事预则立，不预则废”。外来的危机和紧迫要求江南春和他的分众要有所行动。于是，就在各方势力在驻地轰轰烈烈开展“圈地运动”的同时，江南春和他的分众传媒也不甘示弱的疯狂跑马圈地，其迅猛之势横扫全国大江南北……
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定位战略（1）
定位是企业战略的起点和终点
《战略论》作者利德尔·哈特认为：“战略是一种分配和应用军事工具的统帅艺术。”“战略”这个概念最初只存在于军事领域。战争讲究战略也讲究战术。战略与战术都是谋略，但也有区别。战略针对全局，战术针对局部；战略针对长远，战术针对当前。
1965年，美国的一位经济学家发表了一篇论文，题目是《企业战略论》。从此以后，“战略”这个概念就进入了企业领域。军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都以“争”为先。企业既然要参与竞争，就要在竞争中讲究方略，企业竞争的方略就是企业战略。国外先进企业都非常重视企业战略，因为他们知道“我们已进入战略制胜时代”。
企业战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异、因知而异、因智而异，没有固定的模式。那么分众在行业内的竞争优势是什么？这些压倒性的优势又是怎样产生的？成功自有道。分众传媒的成长同样有一整套行之有效的发展战略。传统上，很多人认为广告公司以创意见长，而不是以战略见长。分众颠覆了这种传统的误解。在好奇心的驱使下，在分众传奇的背后，我们找到了支撑这个传奇的七大竞争战略。
定位战略
营销学之父菲利普·科特勒在其《营销学原理》中指出，所谓定位策略即营销人员可以采用多种产品市场定位策略，如根据特定的产品属性、使用时机、使用者的类别、所要满足的需求、竞争者以及不同的类型来定位。
而中国的《易经》也有“三易”：不易、变易与简易。中国著名营销策划人孙先红将其阐释为“规律往往‘不易’，现象通常‘变易’，真理其实最为‘简易’”。准确而正确地给企业定位，找准企业发展方向，才可能把握《易经》“三易”，才可以把“变”与“不变”、“简易”与“难易”操控于手。
2001年，美国营销学会评选有史以来对美国影响最大的观念，胜出者既不是瑞夫斯的USP（独特的销售主张）、奥格威的品牌形象，也不是科特勒所架构的营销管理和波特的竞争价值链理论，而是艾里斯与特劳特在1972年《广告时代》发表的一系列名为“定位时代”的文章中提出的“定位”理论。
确实，没有哪一种战略能像定位战略那样影响20世纪的营销观念。从20世纪末开始，营销理论正在逐步实现由“技术”向“人”的转移，人们越来越感觉到，消费者是营销的中心环节。在这样一个转型过程中，定位理论的意义日益被人们所接受。因为定位理论实质上就是强调营销与消费者心理的沟通，它是唯一一个直接面对消费者心灵的系统营销理论。
艾里斯与特劳特认为，定位并不是你针对一件产品本身做些什么，而是你针对有可能成为顾客的人的心理做些什么。这也就是说，你得给产品在有可能成为顾客的人的心目中确定一个适当的位置，“定位始于一件产品，一种商品，一次服务，一家公司，一个机构，甚或一个人……”
公司需要为它所追求的每个细分市场（目标市场）制定和传达一种定位战略。因此，产品定位是一个战略问题，之所以是战略，是因为可以帮助企业解决营销组合问题。定位战略确定后，市场营销的4P：产品、价格、渠道、促销这些战