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乐客多全线关门，供货商“逼债”只是导火线。深层次原因是内部的管理不善和投资过度导致资金链断裂，加上营业网点选择欠妥，也是乐客多关门的重要因素。比如，距离乐客多大华店不足1公里处有家乐福大华店，不足3公里处有大润发（九百购物中心），而且，大华地区大润发和家乐福两家门店经营业绩在业界内一致称好，乐客多大华店的停业与此有很大关系。还有就是零售业市场的过度竞争。从2005年起，中国零售业对外资的政策壁垒解除，国家允许外资在国内收购，使得许多海外大鳄为快速扩张而走上并购之路；他们凭借雄厚的资金和先进的管理经验，在我国拉开了密集的抢滩零售市场大战，一时间“并购”二字成为超市使用频率最高的一个词。一位外资零售商说：“因为看好中国消费市场的长远发展，我们不得不尽最大努力占得门店资源先机，再图精细化管理。”仅2006年一年，零售业并购浪潮不断，5月，北美最大的消费电子零售商百思买，以亿美元收购国内第四大家电连锁商江苏五星电器51％的股权；12月，美国家得宝以1亿美元收购国内三大建材超市品牌之一的“家世界”，同月，英国TESCO以亿美元再购乐购40％股权，从而达到了对乐购90％的绝对控股权。除此而外，我国本土民族企业之间的并购也时有发生。2006年年初，作为北京市场零售业排名第一的物美以亿元收购排名第四的美廉美；7月，我国家电零售业排名第一的国美以“现金＋股权”的形式收购排名第三的永乐电器。
很多供货商希望由新希望出面主持大局。但是，新希望想要出面主持大局谈何容易。毕竟，新希望掌握的只是上海乐客多一家超市的控股权，而整个乐客多商业发展集团的控股权掌握在新加坡发展银行和新加坡职总平价合作社手里，新希望在里面没有发言权。
2005年12月13日，新希望集团致函Nextmall的所有董事，要求新加坡职总平价合作社（NTUC）和新加坡发展银行（DBS）举行发布会，澄清Nextmall股权结构和经营管理情况，并提供财务支持以应对危机，同时警告大股东不得将资金随意调离乐客多。
2006年1月，位于上海、南京等城市黄金地段的7家门店“乐客多”最终由法国家乐福与中国台湾“乐购”接手，“乐客多”成全了“家乐福”进入中国10年来的第一个收购梦想。法国家乐福华东区公共事务总监于剑曾这样评价中国市场在零售商心目中的地位：“没有一个国际零售企业会忽视或轻视中国这个巨大市场。”这个结果，意味着由刘永好参股的乐客多商业集团在中国从此全面退出零售商业。对于刘永好来说，卖掉乐客多未必不是好事，作为投资者，他还可以选择与家乐福或其他零售集团合作。
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四、创“百年名企”（1）
刘永好最佩服的两个人，一个是松下幸之助；一个是李嘉诚。正是他们敢于拼搏和冒险的精神，具有传奇色彩的经历，和勇于抓住机会的创新意识，影响了刘永好。
刘永好把这种敢拼敢闯的精神称为企业家精神。他说：“企业家首先要有激情。我们创业20多年了，没有显赫的背景，也没有非常好的专业教育背景，靠的是历史提供的机遇，也靠我们自己的勤奋，总结一句话叫企业家精神。我记得在财富论坛上，我和杨致远、CNN的总裁特纳一起谈企业家精神，一个共同的感觉就是激情，企业家一定要富有激情。要敢于想象、实践、探索，也包括冒险，理性地去对待冒险，企业的发展总是有风险，企业的开拓过程就是一个理性的冒险过程，企业家精神就是激情、梦想、勤奋、拼搏和探索。”
1。科技为本，争创名牌
早在1996年、1997年两年，刘永好就提出创建百年新希望老店，为此，他不断地做出努力把企业做大做强。
刘永好有一句经营企业的名言：“企业兴衰靠市场，市场竞争靠质取胜，质量动力在效益，而效益的实现靠牌子，特别是名牌作为中介。”
在谈到创名牌时，刘永好说，争创名牌，首要的是坚持以科技为本，走好科技兴企之路，这是从实践中摸索出来的经验。
在新希望集团的成功经营模式中，有一个形象的比喻：产业经营是基础、是足；品牌经营是躯干；资本经营是灵魂、是头。可见，品牌在新希望占据着举足轻重的地位。
“我们刚开始做饲料的时候还是计划经济体制，还是凭粮票购粮，但从那时候我们就开始打造品牌了。”在与国内同行交流国际化经验时，刘永好除了谈到要做足各方面准备外，也一再强调要树立品牌意识。
早在20世纪80年代末期，当刘永好兄弟靠养鸡、养鹌鹑挣得创业第一桶金1000万元时，他们就把它全部投入到新型饲料的研制和开发中。他们高薪聘请了30多位动物营养学专家联手攻关。同时，也十分注意借鉴国外先进技术，跟踪西方在工业饲料科研开发方面的最新成果和技术动态，他们还联系了美国的一些科研机构，邀请外国专家来川讲学，同时也派出人员到美国、德国和东南亚国家考察学习。通过不断地摸爬滚打，基本上掌握了世界饲料科研方面的最新信息，并通过实验分析，建立起计算机配方模型。
在此基础上，他们结合国内饲料生产的原料和养殖业的现状，筛选出30多个配方，经过反复试验，于1989年4月率先在全国研制成功具有国际水准，能与洋饲料抗衡的乳猪全价颗粒饲料“希望”1号。
随后，“希望”2号、3号、4号以及鸡、鸭、鱼等30多个名牌饲料相继研制成功并投入生产，形成了“希望”系列，被列入国家级星火科技项目，并荣获国家星火科技成果二等奖，希望集团也被评为“国家级星火科技示范企业”。
在随后的10多年中，希望集团获得各种科技奖100多个，其中全国性科技大奖11个，省级大奖25个，市级大奖35个。通过走科技兴企的道路，希望集团的名牌不断推出。
刘永好认为，作为生产食品或者说与食品相关的企业，在每天的销售中，只要有消费者因为质量问题要求退货或赔偿，就会损害企业的形象，损害产品的信誉。而要保证产品质量一流，必须做到售前、售中、售后服务令人满意。他非常清楚，自主品牌是核心竞争力最直接的体现，企业管理者和员工的所有努力最终体现在打造和经营优势自主品牌上。 电子书 分享网站
四、创“百年名企”（2）
为了推出自己的品牌，当年的希望集团倾其所有，将创业每一阶段的全部积累都用到了产品的研发和自主品牌的培育上。
在生产中，新希望宁愿花高价从国外购置具有国际先进水平的自动化生产设备和精密测试仪器，全部工艺都是采取国际标准，并建立了一套严格的工艺流程。
他们严格控制进货渠道，坚持做到在原料购进上，先检验后购进，非优质绝不要，勤进少买，以保证原料新鲜。所有的原材料在购进后，必须经过仔细检查，并在测试合格后，才能入库。所有的产品在出厂前，也必须经过生产人员互测、检验部门检测和销售部门验收三道关卡，保证产品出厂检验的合格率达到100％。
在服务上，新希望规定，所有员工必须严格遵守定期检查、登门服务的规定，把用户的需要作为头等大事。曾经有一次湖南省邵东县希望饲料有限公司因为生产跟不上，客户没有拉到货，公司按规定赔偿了放空费。
为了向客户提供最及时的服务，刘永好花费数百万元在许多大中城市设立了销售办事处和售后服务点，对于通过巡访、书面、电话、广告等渠道获得的用户意见，及时归纳和改进。并根据用户建议，在开发饲料生产的同时，刘永好还组织力量开发了肉食品、面粉、饲料机械等产品。
新希望的很多企业，都是被兼并过来的国有企业。这些国有企业的员工，“大锅饭”吃惯了，缺乏市场意识，不重视企业的商誉，不怕倒牌子，只顾暂时的经济利益，缺乏长远的战略眼光，他们的思想还停留在计划经济时期，没有破产和失业的意识。如果不转变这些员工的思想观点，企业很难搞活，更不要说创名牌。
针对这种情况，刘永好果断地�