按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
底懿龅囊话搿�
合并运动的后果
尽管最初的市场份额很大，但长期来看，许多新合并企业并不比它们所取代的共谋协议更成功。实行合并后，价格的上涨刺激了竞争者的进入，实际上导致了全部企业市场的丧失，甚至导致许多企业破产了。肖·利弗莫尔（Shaw Livermore）1935年的一项研究表明，约一半的合并是不成功的，这是对世纪之交合并成功率的最乐观的评价。利弗莫尔收集了136宗当时“明显影响产业状况”的合并企业的资料，通过对这些合并企业在1901年到1932年间的收益记录进行考察，他得出的基本结论是：37％的合并失败了，7％的合并在失败后又重获生机，12％的合并处在失败的“边缘”，只有44％的合并获得了成功。
然而，存活下来的合并企业无疑在一些重要方面改变了整个经济环境。合并企业通常以发行有价证券的方式来筹资，那些最为成功的企业的获利能力为其他产业的股票在国家交易所上市铺平了道路。因此，合并运动的结果是使大规模制造业获得了像19世纪中期铁路公司那样的进入全国资本市场的机会。
与此同时，合并过程还带来了所有权和控制权的急剧分离，这与发生在铁路行业的情况十分相似。在铁路行业的案例中，所有者通过将他们的企业出售给合并企业以换取现金和/或债券（正如安德鲁·卡内基在组建美国钢铁公司时一样），所有者与企业的联系通常终止。即便所有者接受新公司股票作为支付，往往因所持有股份相对于总股份而言太小也不能对企业带来实质性影响。在有些情况下，所有者也可能会留任经理，但他们却发现自己很难适应当前严格的责任制，所以几年后便辞职出来组建新企业同合并企业进行竞争。加勒特·申克（Garrett Schenck）就是从国际纸业公司（International Paper pany）董事会中辞职后组建了大北方纸业公司（Great Northern Paper pany）来和国际纸业公司展开竞争的；约瑟夫·班尼根（Joseph Banigan）也从美利坚橡胶公司（United States Rubber）退出并组建了自己的企业；查尔斯·施瓦布（Charles Schwab）离开美国钢业公司（）并将其聪明才智用于建立伯利恒钢业公司（Bethlehem Steel pany）。
合并企业发展了许多与它们 并来的企业不同的治理结构。在这些治理结构中多数决策由领取薪金但不拥有或只拥有少量企业股份的经理们做出。所有者掌握的权利由董事会执行，董事会的主要成员通常也由领取薪金的相同的经理构成，经理的活动由董事会控制。在最初的20年里，所有者利益通常由董事会中为合并企业提供资金的银行成员出面代表。尽管银行家不关心公司的日常经营活动，但他们的参与可对经理们的行为进行监督，甚至有时银行家也会替代那些追求同他们利益相违背的政策的经理们。J·布拉德福德·德朗（）曾经用统计方法证明摩根（Morgan）和他的同事们所采用的这种监督方法提高了公司的绩效。然而到20世纪20年代，银行家对大公司董事会的影响已变得苍白无力，经理们运作公司时已变得不受钳制了。
在已证明是成功的行业中，合并也会对竞争行为产生重要影响。就如同在铁路产业内，合并和股票互换很容易防止价格削减一样，制造业的合并也使价格竞争变得易受控制。当这种合并实际上使产业内所有的企业联合成一个统一整体后，自然就形成了一种“主导企业”，其价格决策将对很快出现的新竞争者的行为产生影响。合并企业拥有这种权力，因为通过制定价格，允许小企业在它们希望的价格水平出售它们希望的产品量，并自己满足剩余的市场份额之后，它们能够有效地将竞争对手变为价格的接受者，即竞争企业如果削价将一无所获。不过这种策略也有明显的缺陷，如果竞争者在这个设定价格下能够获得正利润的话，他们就有可能扩张经营，或者新企业也有可能进入该行业，这样一来主导企业的市场份额就将下降。而且一旦某家企业获得了重要的市场份额，它就将不再可能以一个价格接受者的身份来行动。
大规模销售（4）
从某种程度上讲，当企业的市场份额扩大到一定程度时，就会引起成本的上升，从而不可能再继续主导企业的定价。合并企业一般试图说服它们的竞争对手通过主动限制各自的产量来应对这种局面。但是这种策略往往难以奏效，最终合并企业不得不采取报复性的削价行为。例如在1905年经济萧条期间，国际纸业公司发现它的市场份额从1898年公司成立时的80％～90％左右下降到50％后，便大幅度削减产出价格并展开一系列挑衅性的商业竞争活动，结果很容易让人联想到19世纪90年代的价格战。但两者之间有一个重要的差别——价格竞争很快便告结束，当1907年市场恢复了对纸的需求后，国际纸业公司重新取得了它的主导企业地位，价格大幅上涨，独立制造商大松一口气，并跟从它的策略。
结果，当企业相对于其竞争对手足够大从而成为主导企业时，价格竞争就成为一种可以控制的手段。这种变化具有重大意义，它意味着无论什么时候，当市场份额的下降表明行业的规则遭到破坏时，主导企业就可以采用价格战威胁来实施类似卡特尔的行为。换句话说，由于主导企业这个独立的实体可以察觉并惩罚欺骗，这就在很大程度上解决了19世纪最后几十年困扰卡特尔组织的信息问题。因而当1907年大恐慌时期需求再次下降时，独立的新闻出版商吸取了上一次的经验教训，同国际纸业公司商定了一个非正式协议，约束相互间的市场分割，维持价格水平，共同分担产出减轻负担。钢铁制造业著名的加里（Gary）晚宴也因同样的原因而获得了成功，美国钢业公司在成立的前5年间，常常不得不偏离其主导企业的定价策略，以削价来约束那些占有了太大市场份额的竞争对手。正是由于加里晚宴轻松愉快的谈判中隐含的致命威胁——美国钢业公司将大幅度削价并且剥夺那些违反规则的独立企业的生意——使会议取得了巨大成功，它也说明了这样松散的、非正式的联盟在维持价格方面是如何获得如此的成功的，而过去结构更紧密的垄断性联合却遭到了失败。
然而，只有在存在产业进入壁垒的情况下，主导企业才能维持价格的长期稳定，否则，合并企业设定的高价格将刺激新的竞争者进入，其市场份额就将逐渐受到侵蚀直至不再享有制定价格的权利。从19世纪末到20世纪初，主导企业可能构筑的壁垒种类受到联邦法院的限制，就连不是直接针对竞争对手的用于限制供给者或消费者的搭售协议在早期也属违法，例如铁路公司将优惠给予某一家企业而不给予使用相同服务的其他企业就是这样。而且一般来说，法庭认为两家或多家企业的共谋行为形成的障碍是不合法的，这就迫使合并企业转而开发完整的内部战略以应付潜在竞争的威胁。
最为成功的那些企业将资源转移出生产领域，向后延伸到原材料环节或向前进入分销渠道形成垂直一体化。就像斯威夫特和辛格所建立的竞争者们竞相效仿的系统那样，合作企业追求的垂直一体化意味着新进入者要有竞争力就不得不投资于分销渠道和供给网络，垂直一体化大量的资金需求使得有效的竞争者为数极少，而这些产业也具有严格的卖方寡头结构。
有时候垂直一体化给新竞争者带来的壁垒不止是极高的进入成本，例如，美国钢业公司采取的就是获得国家最好的矿石资源的战略。刚成立时，美国钢业公司和其组成公司便获得了苏必利尔湖区大量的铁矿床——美国钢厂所用的铁矿中的大部分均来源于此。后来几年里，该公司又通过购买或租赁个人采矿权以及购并铁矿资源丰富的钢厂，大大地增加了其铁矿拥有量。其他主要的钢铁制造商不得不纷纷效仿，到那个年代中期，大多数可供商业开采的矿产地已被分割完毕。其中，美国钢业公司占有50％以上的地下矿藏量，其他几家大钢厂占有20％左右。其余部分绝大多数被一位大铁路巨头詹姆斯·J·希尔（James ）控制，他曾为了确保其在苏必利尔湖区的铁路有足够的运载量而购买了这些矿产权。1906年美国钢业公司拒绝了购买希尔矿产的附加条件，而是进行租赁。美国钢业公司的卖方垄断意图非常明显，因为希尔的条件过于苛刻，希�