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通常来说，一个成熟的系统加密技术包含三个层次：
第一个层次是通过网关屏蔽“流氓软件”入侵或者诸如“某某快照”之类对个别界面（尤其是含有企业核心机密的界面）的不正当摄取。比如著名的基于VPN构架的网关就能够有效规避此类泄密事件的发生。
通常来说，在企业总部局域网中装置这样的网关系统，便可使通过局域网登陆的所有电脑免受其害；即使是通过外部网络登陆，也可以在登陆企业协同OA前先登陆网关系统来实现。
第二个层次是“密钥”（即所谓的“KEY”，俗称“加密狗”）。每位拥有登录企业协同OA权的员工均配置一个密钥。员工在登陆企业协同OA前必须把自己的密钥插入电脑的USB接口，否则根本无法进入本企业的特定IP地址。
第三个层次是个人密码。员工在通过网关和密钥登陆本企业特定的IP地址后，还必须输入正确的密码才能真正进入到办公系统中去。即便进入了办公系统，在每次处理相关流程时，还必须再次输入密码。
层层保护之下，企业的“机密”可保无忧。
当然，除非是当事人故意泄密，或者遭遇天才般的“黑客”袭击。但这已经是另一个话题。
清除“路径依赖”（1）
所有的组织变革都可以遵循“循序渐进”的原则，唯独实施管理信息化（一种特殊的组织变革）例外。
在实施基于协同OA办公平台的信息系统时，必须采取“一刀切”的方式，因为信息化给企业带来的是全新的工作方式。
比如以前的一项报告或一笔费用的报销，通常需要当事人直接拿着纸质的文件向上级口头汇报并当场签字核准；但在信息化办公平台之下，他必须通过系统的审批流程申报，把原本用于口头汇报的内容以书面形式简明扼要地阐述清楚。
这个过程看似简单，但初次操作时还是会有诸多的不习惯。比如在起草流程时对流程类别的选择就会令人无从下手。
一切都是陌生的。因为陌生，所以繁琐而艰难。在这个时候，员工们通常会非常怀念从前习以为常的传统手工操作方式。习惯的改变往往会产生焦虑、烦躁，甚至是抵触的情绪。在这种情绪之下，他们会本能地排斥给自己带来诸多不便的新方式。
许多管理者因此想到采取“循序渐进”的策略来让员工逐步适应。实际上，这是不可能的。因为管理信息化带来的是习惯的改变，如果旧方式还能够发挥作用，没有人会去努力适应新方式。
唯一的办法是彻底斩断他们的“退路”，清除其“路径依赖”，逼着他们走到新路上来。如果没有这种“置之死地而后生”的勇气，他们将永远不可能摆脱对传统方式的依赖。
这种对旧方式的“路径依赖”心理与外语学习的心理颇为相似。为什么成年人学习外语的能力不如儿童呢？因为母语已经在成年人的心智模式中形成了足够支撑其思考问题、表达思想和摄入信息的完整的“路径体系”，用以应对日常生活或工作的所有需要，因此，他便对这个“路径体系”产生了顽强的依赖。儿童则不然，他们还没有形成这样的“路径体系”，更不存在所谓的“依赖”，于是更容易接受新的“路径体系”（外语）。因此，与其说成年人学外语是因为学习能力的障碍，还不如说是无法摆脱对母语的严重依赖。
关键在于，基于协同OA的办公方式远远没有想象中那么高深和艰难。一切畏惧情绪的发生都是源自“陌生感”。如果对新方式的初次尝试遇到挫折，人们往往会不由自主地把困难夸大。正如人在黑夜中，因为未知而产生某种离奇的恐惧（比如对鬼神的幻想）。
“辩护式生存”是人的本性。在面对一项挑战（比如一项新任务或新思路）时，更多的人会遵循这样的逻辑：因为自己做不到，所以此事不可行。他们会努力质疑或否定这项挑战的合理性。在实施管理信息化时也是如此，员工的不习惯通常会直接派生出他们对信息化办公平台本身的否定。
坚决清除对传统工作方式的“路径依赖”是实施信息化办公平台的唯一选择。虽然这样做会在短期内造成阵痛或混乱，但这个阶段会很快过去，人们一旦习惯了信息化的办公平台（如果清除其退路，是很容易实现的），就会对这种全新的办公方式产生新的“依赖感”。
要做到这一点，需要企业最高管理层下很大的决心，甚至不惜宣布从某个时点起，不再接受任何传统方式的请示或申请。通常来说，在这样的决心之下，不到3个月的时间，人们就会被新的办公系统牢牢“粘住”，反而不能再适应传统的方式。
由此可见，实施管理信息化其实是一种特殊的组织变革，核心的挑战在于传统工作习惯的改变。
组织变革有一个基本的原则，就是最大限度地避免多个矛盾焦点聚焦在一起，应该分阶段进行各个击破。
为了最大限度地减轻员工在习惯改变过程中的压力和焦虑，企业对协同OA的产品选型，应采取“先简单后复杂”的原则，切忌一步到位。也就是说，管理信息化的实施能否成功，取决于能否彻底改变员工的工作习惯。因此，必须把“工作习惯”的改变作为首要的目标。为了改变工作习惯，需要一刀切；同样，为了改变工作习惯，需要在信息系统的功能选择上做到“先简单后复杂”。二者并不矛盾。
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清除“路径依赖”（2）
如果一开始就选择功能完备、操作复杂的协同OA系统，反而会让员工淹没在更大的陌生感和焦虑感中。
理性的做法是，在初级阶段，协同OA的功能要足够简洁，只需能够满足企业运行的基本要求即可。并且，在这个阶段，尽量使流程和权限的设置遵循企业的现状，尽量不要在实施信息化的同时触及企业其他方面的组织变革。因为实施信息化本身就会给员工带来习惯改变的焦虑感，组织变革也会如此，二者交织在一起，很可能突破员工能够承受的心理底线。
在初期阶段，当员工顺利实现从传统工作方式向信息化办公方式的转变之后，再对系统的功能进行升级，或者启动新的组织变革。
届时，一切都会水到渠成。
卓越的管理者
企业如剧组，员工如演员，客户如观众，战略如剧本。戏好戏坏取决于观众的态度，戏成戏败源自角色的演绎。当然，剧本的质量是前提。
推而广之，未闻人间的组织有不如剧组者。
管理者作为企业资源的特殊元素，对企业价值的影响是不言而喻的。但一个客观的现实是，并非所有的管理者都能够充分地创造出应有的价值。
其中的原因，固然因人、因地、因时、因势而异，但有一点却是必须引起高度重视的：“管理”是一个特殊的领域，成功的管理者需要具备特殊的意识和能力。古今中外从来就不缺少从未专业研究或学习过“管理”的天才管理者，但是，这并不说明“管理”不是一个特殊的领域，更不说明“管理”不是一个需要认真思考、学习和研究的特殊领域。相反，在这些天才管理者身上，无不折射出对“管理”之种种规律的“暗合”。
我们今天生活的世界绝不是为天才准备的，它属于自强不息的普通人！大多数人都不是天才，不可能具备“生而知之”的天赋。因此，作为一名普通人，更有必要通过“自觉的”（而不是“自发的”）学习和修炼，来使自己的内涵日臻完善，使自己的价值日显夺目，使自己的人生更加完满。
管理者必须清醒地认识到，自己身处的管理职位，绝非仅仅意味着一种荣耀、一种待遇、一种回报，它更多地意味着责任和挑战！管理者不但肩负着企业的兴衰，还身系员工的前程和命运。
因此，管理不是一种享受，而是一种创造。
管理是专业分工的结果。专业的分工基于专业的角色定位、专业的职业态度、专业的知识和技能！
牢记角色（1）
和演员一样，在企业的舞台上，每个人都必须首先清醒而深刻地理解自身的角色。管理者尤其如此。
正确的角色认知是管理者成败的关键，也是企业兴衰的前提。只有明白自己在企业组织中应该担当的角色并不遗余力地精彩演绎，管理者才能成功，企业才能成功。没有一家失败的企业能够成就卓越的管理者。
一名卓越的管理者首先必须把自己的角色定位于企业的事业伙伴、团�