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1业务类制度和管理类制度之间的契合性不够，重点表现在两个方面：
（1）管理类制度的奖惩措施不能准确地满足业务类制度的实施需要；
（2）管理类制度和业务类制度之间存在局部的重叠或冲突。
2人与制度之间同样存在着一个严重的问题：人的行为与制度的规定之间似乎总在相互游离，制度是制度，人是人。从高管到普通员工，都是在“被动”、“消极”地了解或思考企业的制度，甚至是想当然地理解；许多情绪或冲突，大多源自对制度的片面理解，甚至是误解。
3部门（尤其是K集团总部与分公司）之间的分工和协作不流畅、不经济、不高效、责任不清晰。这里更多的不是人的态度问题，而是分工或岗位配置的问题。
4人与岗位之间：岗位的职责和目标由具体的人来实现，如果人不胜其职，那么，必然带动多个岗位不得力。在关键岗位上，不能胜任的问题确实普遍存在。
（五）“桶箍”。即K集团整体的凝聚力明显不足：
1“桶箍”专指一种聚合的力量，这种力量的强弱取决于三大元素：企业文化、领导力和员工心态。
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虚与实（5）
2精神穹宇虽较过去有改善，但由于精神穹宇建设的组织者在认识上的片面性，使得效果并不理想。
3领导力方面，有可能存在三大问题：一是认知上的不足，根本不知如何对下属实施积极正面的影响力，也就是说，根本不懂什么叫领导；二是动机上的狭隘，把对下属的领导演绎成玩弄权术或自我中心的手段；三是挑动员工与组织之间的离心离德，以此来换取所谓“好人”的形象。
4相当一部分员工习惯用“静态”眼光来对待人生：我是来挣钱的。在这种貌似天经地义的理念之下，很少有人意识到他的弱项给企业整体绩效带来的负价值；如果不能以“发展”的眼光来客观看待自己的能力局限与职业发展，他们是很难专注于对业务的学习和研究的，更重要的是，这种片面的“以工作换薪酬”的思想（真实的潜台词是“以工作时间换薪酬”）在通常情况下会产生不敬业的情绪。——客观地讲，并没有多少人真正具备“敬业”的精神。
二、改进策略
（一）建立K集团的经典模式
1全面质量管理体系。
2战略人力资源体系（包含人力资源管理的诸方面）。
3标准化管理的复制模式。
4房地产项目开发模式。
5在建工程项目管理模式。
6战略供应商管理模式。
7资产管理模式。
8多元化的融资模式。
9物业公司的整体经营模式。
10物业服务模式（比如，针对不同档次项目的差异化整体服务模式）。
11物业管理项目的经营模式。
（二）全面梳理现行制度，完善基本的业务规范
1从模式或体系、制度、（提炼）内部经验、（借鉴）外部经验等四个角度出发，全面建立业务规范体系。
2探索一种机制，以期迅速将经检验的经验升格为操作的规范。
3在新制度和新规范的基础上全面调整审批流程。
4引入“外脑”承担此部分工作。
（三）调整组织结构
1在K集团总部增加工程管理部门和研究部门。
2重新调整K集团总部业务管理部门与地产分公司业务操作部门之间的分工。
3重新梳理各岗位的岗位职责，实现岗位职责与制度之间的契合。
（四）改善人力资源状况
1下决心调整（岗位调动、培训提高、清退）不合格的员工；同时切实提高优秀员工的忠诚度和敬业度。
2结合即将实施的《劳动合同法》建立人才招聘鉴别、试用期测试模式，使不合格的人控制在“转正”之前。
3建立“重点员工跟踪机制”，对有发展前途的员工进行持续的跟踪、关注和培养。
4建立以“人才梯队”为主要表现形式的“人才储备体系”。
5建立人力资源的“能力援助模式”，为各级各类员工，尤其是骨干员工，提供能力、智慧、思想或工具的支持与援助。
（五）提高全K集团的计划管理能力
1对各战略单位的战略实施情况进行半年度跟踪评估。
2提高K集团各系统、分公司之间计划内容的协同程度，最大限度地避免计划工作中的“各自为阵”和“计划孤岛”，使得K集团各项计划任务切实“协同”起来。
3强化员工对计划工作的参与力度：计划过程是内部人员对全局、目标及方法的沟通并达成共识的过程，对计划执行过程中的应对决策至关重要，故各系统、分公司应高度重视骨干层参与计划过程的重要性。
（六）潜移默化地建设精神穹宇
1坚持把精神穹宇建设与“素质评价”相结合，强势引导和校正内部风气。
2采取创新手段，通过点点滴滴的努力，把精神穹宇的要素贯彻到员工组织行为的方方面面。
虚与实（6）
3充分利用“榜样”的作用。
4精神穹宇的建设首先要在高管层取得突破性进展。
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明镜（1）
精神穹宇不是企业的官样文章，更不是用于自娱自乐的花拳绣腿。因此，在建设的过程中必须时刻关注实际的效果，必须不定期从员工而不是企业的角度做出客观的评估，并根据评估结果进行针对性调整，否则就会无的放矢。
精神穹宇的根本意义在于改善企业与员工之间的关系，使企业的官方意志或主张能够有效主导员工的组织行为。一方面，使员工的注意力集中到企业价值的实现上来，最大限度地减少内部的冲突或内耗；另一方面，激发员工对企业的认同感、责任感和使命感，变以换取报酬为目的的、消极被动的工作态度为以成就共同的事业为目标的、积极主动的工作态度。
精神穹宇对组织行为的影响模式大致可以分为“认知、认同、判断、行动”四个环节；每个环节都会受到员工所在团队的民间“文化”的影响。如果文化与企业信念相一致，那么，就会增强员工对精神穹宇认知与认同的主动性，否则，就会使之流于形式。
因此，我们可以把精神穹宇对企业的作用分为三个阶段：
第一个阶段为对信念的“认同”。
这个阶段最根本的特征是企业的信念（尤其是核心价值观）能够赢得员工发自内心的认同；至少要做到不怀疑、不反感、不抵触。
能否真正实现这种“认同”，取决于如下两个必要条件（如果具备则未必一定能够赢得员工的认同，但不具备则肯定不会得到认同）：
必要条件之一，员工认为信念的内涵是科学的、合理的、公正的，并不存在理论上缺陷或瑕疵。需要说明的是，所谓“理论上的缺陷或瑕疵”并不是指员工真的会自觉地对它们进行理论上的推导或逻辑上的论证，相反，绝大多数员工并无此偏好；他们只会根据各自的“个体经验”，感性、直观、自发地检验之。如果企业的信念在理论或逻辑上存在先天的缺陷，自然经不住这种检验，并且有可能引发员工对它的轻视或排斥。
必要条件之二，员工认为企业是在“真诚”地奉行自己设定的信念，而不是仅仅用于“忽悠”的华美辞章。
多数员工是“沉默的大多数”，他们不会像个别好事者那样热衷于喧嚣的意见表达，但却会在点点滴滴的日常工作中反映出来。这种反映往往是悄无声息的，看不见也摸不着。
“认同”是精神穹宇建设的最基础阶段，也是最根本的目标；如果不能赢得员工的认同，企业的任何努力都会南辕北辙。
第二个阶段为“影响”。
精神穹宇的核心理念（信念）能否对员工的心态和言行产生有效的正面影响，取决于如下两个充要条件，一是员工对企业信念的由衷认同（正如认同阶段所述）；二是民间文化能够与企业的信念保持一致，也就是说，在客观上，企业倡导的原则与员工实际奉行的观念之间是否存在冲突。
影响阶段是对认同阶段的传承和升华。
第三个阶段为“领导”。
当精神穹宇对员工的正面影响力越来越大，就会逐渐形成一种强势的向心力，使员工自觉地把企业的意志或主张当作校正自身心态和言行的坐标。
领导阶段是精神穹宇建设的最高级状态。
鉴于上述，在对