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在他们的身上，我看到了中国出版人的本色、风骨和希望。我深切地坚信，在他们的锄下，本土管理思想的繁荣与丰收必将指日可待。
在拙作成书过程中，幸蒙京汉集团董事局主席田汉先生以惊人的才情和魅力，使我的心路历程一度被激情与灵感的火光照亮；内心的感谢与感慨难以言述。
在过去两年的难忘岁月中，当困难不期而至的时刻，京汉集团高管段亚娟小姐的理解和支持让我真切感受到友谊的力量；在她对人性的清晰判断和真诚善良的背后，在平实的表象之下，是天然的品质与智商。
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前 言（3）
无数个不寐的深夜，当我挣扎于对久逝亲人无边无际的思念和痛楚之中难以自拔，唯有对特定主题的沉思才能给自己带来些许拯救——本书及《党史商鉴》的核心思想都是在这样的时辰中编织完成的。
今年是天资聪颖的弟弟夭折30周年、苦难一生的母亲去世24周年、忍辱负重的三舅去世14周年、相依为命的三姐去世5周年、内心冲突一生的父亲去世1周年。不知道在另一个世界里，我的亲人们是否平安。
把此书献给他们，是我得以遥寄哀思的唯一方式，虽然他们中间只有三姐一人能够识字。
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众妙之门（1）
每当思及企业的战略或方向，总是难免让人产生对未来世界何去何从的迷茫，总是让人担心因为战略性的判断失误而使企业走上南辕北辙的迷途。
然而未来不可尽知，环境变化亦不由我。如何才能做到高瞻远瞩？
其实未来不必尽知，抱朴守道即可保长青。所谓的“高瞻远瞩”，与其说是基于对未来的预测，不如说是取决于根本的立场或态度。
北京同仁堂自清康熙八年（1669年）创立至今已达340年之久。创始人乐显扬不过是名医生，他不可能洞见未来300年的沧海桑田；即便是其子乐凤鸣也必定不能如此，否则他们父子真就成“神仙”了。乐凤鸣在同仁堂历史上的地位，与IBM的小托马斯颇为近似，后者也是在子承父业的基础上发扬光大，并奠定了企业基业长青的信念基础。同仁堂长盛不衰的秘密在于乐凤鸣定下的信条，“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，“修合无人见，存心有天知”，以及历代同仁堂人对这个信条的坚守。
仔细体味就不难发现，与其说这样的信条有多么高明，还不如说它有多么的朴素；但我坚信，其间包含着大彻大悟之后的“通透”：用今天的话来说，同仁堂的生命力取决于它的客户价值创造能力。普通客户尚不可欺，何况患者？
在人性的最深处，智慧与道德往往水乳交融。所以佛家的修行，讲究的是在大智慧之后的大慈悲；“佛”原初含义，不是神，而是觉悟的人。
世间万物盛衰成败的众妙之门，原来如此简单。
我曾经在《党史商鉴》（第13章）中总结过企业的两种基本生存态度：一种态度是像动物的觅食行为，把组织的存在过程演绎成为单纯的“觅食”过程——为追求利润而追求利润；此类态度可以称之为“觅食式生存”。觅食式生存的本质特征是被动性和自发性；最上乘的境界也不过是更加准确地寻找到某种“食物”。另一种态度则认为组织的生存能力取决于它的价值创造能力，通过创造某种价值作为组织最基本的生存手段——把客户价值创造作为原因，把利润作为结果；此类态度可以称之为“创造式生存”。创造式生存的本质特征是通过自觉的创造活动来增强自身对环境变化的适应能力，当创造能力强大到一定程度时，甚至会主导环境的变化。
但结局并不如此简单。
同样是靠几个人或一个小门面起家，有的企业虽经九死一生的磨难却不倒，最终成长为行业的巨舰；而更多的企业却在某个特定的阶段初尝耀眼的辉煌之后，终归难逃灰飞烟灭的命运，且不说那些在昙花一现的短暂生命中便迅速凋谢的芸芸如草木一秋者。
有一个词叫“暗合”。在上述两种企业前途或命运的背后，是它们“暗合”了不同的生存态度。不同的生存态度在员工身上会演化为信念的共识；如果有幸能够长久，则会进而发展为信念的传统。如果以更广阔的时空为视角，就会发现这种共识或传统才是决定企业成败兴衰的核心力量。
对财富的追求是任何企业的原始驱动力。但是，在创造式生存的态度之下，企业秉持的是典型的“一类商业信念”，认为财富产生于客户价值的创造（详见《党史商鉴》第2章）。这类企业深知决定自身存亡的前提或基础，是它能否创造客户需要的价值，因此，它会非常自然地致力于不断健全和提升客户价值的创造能力。
相反，在觅食式生存的态度之下，企业会在潜意识里秉持“三类商业信念”，它们只对财富本身感兴趣，而无所谓财富产生的逻辑或原理，自然不会用心去提升自己的客户价值创造能力。其结果是必然滑向极端的机会主义，可能因某种机会而兴，但一定会因某种机会而亡。兴是偶然的，亡是必然的。《素书》里有一句话，“短莫短于苟得”，被眼前的利益一叶障目，是许多企业失败的根本原因。
因此，所谓的创造式生存，就是要坚守一个朴素的信念，企业价值的基础在于它所创造的客户价值。
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众妙之门（2）
如果顺着这个思路思考下去，再来看看前些年所谓的“专业化”与“多元化”两种商业路线之争，就会发现，其间的道理甚至简单到根本就没有必要去争论。为什么绝大多数企业只能选择“专业化”的路线？因为在专业化的背后，是对特定领域的专注。只有这种专注和专业的精神，才能持续地改善和提高企业的价值创造能力。相反，许多企业的“多元化”路线之所以失败，是因为它们并不具备同时专注于多个领域的能力，它们的客户价值创造能力也就远逊于专业化的对手。企业和企业是有差别的，正如人和人的差别。有的人同时具备音乐创作和电脑编程的天赋，而更多的人则只能具备某一方面的潜质。一切都与自身的特质密切相关，并不存在普适性的法则。企业也是这样，多元化还是专业化，都与企业自身的禀赋直接相关，只不过绝大多数企业并不具备驾驭多个业务领域的能力而已。换言之，GE多元化的成功，与其说是路线的成功，还不如说是这家企业具备了一种足以驾驭多个业务领域的“禀赋”。但需要特别注意的是，GE身上的这种“禀赋”之形成不仅需要几代职业经理人接力式的持续努力，更需要某种可遇不可求的历史性机遇；也就是说，GE的模式是难于被片面或机械地复制的。
因此，所谓可保长青的“抱朴守道”，就是坚守“为客户创造价值”的朴素与厚道。这是任何企业都绝对不应该动摇的根本，是企业之“道”。在这个根本之下，企业的一切抉择都可以因时、因势、因人、因地去调整，以期立于不败之地。但是，如果离开这个根本，任何的努力都不过是缘木求鱼之举，甚至是自掘坟墓之劳。
虽然这个道理很简单，甚至很平常，但真正能够坚守者寥寥无几。究其原因，既非智不达，亦非识不见，而是无法克制人性中极端的贪欲、自私、侥幸甚至是小聪明的屏障。因此，简单之下，是大不简单的觉悟，是非凡和卓越的品性。
把这个话题暂且压下，继续顺着企业“高瞻远瞩”的愿望前行。
在坚持客户价值的大“道”之下，一切都不过是小“术”。
所谓兵无常势，水无常形，一切都可以本着实事求是的原则，因势利导来实现。结果如何则取决于管理者的经验、能力、高度和远见。
无论是企业的商业路线（或模式）、战略还是阶段性或局部性的策略或方案，虽无定势可缘，亦无定规可守，更无可以照搬的经验可循，但是，在这些战略性问题的重大决策过程中，遵循一些基本的原则，完全可以避免犯下原始的错误。
我把这种决策的过程称之为集体决策机制（详见《党史商鉴》第4章）。顾名思义，就是让更多的人参与到重大决策的过程中来，以避免在闭门造车过程中，由于个别“造车人”的能力、视野或信息的局限导致对问题的基本判断失误，或者避免在决策思考的全程中因为重大的专业见解的缺失而使决策的结果过于偏颇或者顾此失彼。
在决策的过程中�