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最后，由于在完全竞争市场中不存在长时间的超额利润，所以就不会出现短缺的情况，也没有亏损，因此不存在过剩积压的状况。这样一来，社会供求就是均衡的且没有资源浪费。
当然，这样的市场并不完美，其缺点是小规模的企业不一定会使用大规模的先进技术；无差异的产品无法满足消费者多样化的需求；因为信息是完全和对称的，因此不存在对技术创新的保护。换言之，假如你发明了一种炒瓜子的好方法，很快就会被他人模仿，这样一来，你也就没有动力去创造炒瓜子的新方法了。
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第7周 竞争理论：竞争战略就是要创造差异性（1）
波特的“竞争三部曲”对与企业战略相关的内外竞争环境，从企业内部活动成本、外部产业结构、地域产业集群等不同层次进行了全面、深入的解剖，这为人们了解竞争本质提供了广泛的视角。
定律释义
竞争理论是哈佛大学商学院教授、战略大师波特提出的，该理论指出企业在竞争中要面对五种力量的影响；即企业面临着一系列的外部威胁和机会：新进入者的威胁、供应商要价能力、现有竞争者之间的对抗、消费者的还价能力、替代产品或服务的威胁。企业只有加强自身能力，才能对付新的进入者、供应商、现有竞争者、消费者、替代产品或服务带来的问题；并改变企业与其他竞争者之间的竞争力量对比。
旁征博引
竞争学泰斗迈克尔？波特是哈佛大学商学院的教授。他出生于1947年，1969年获普林斯顿大学航空机械工程学士，1971年获哈佛商学院工商管理硕士，1973年获哈佛商学院企业经济学博士学位。迈克尔？波特自1975年开始在哈佛商学院讲授“经营政策”课程，至1990年完成具有广泛影响的竞争三部曲——《竞争战略：产业与竞争者分析技巧》、《竞争优势：创造与保持优异业绩》及《国家竞争优势》。
迈克尔？波特对管理理论的主要贡献是其在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。他认为，战略以整个企业为研究对象，应由最高管理者负责，需要全过程的管理能力，可以将其作为一种专业活动来看待。企业的使命目标可以独立于战略形成及实施而存在，战略制定可以利用企业内部的优势和弱点，及企业外部的机会与威胁为分析工具，通过内、外环境要素的匹配来寻求战略出路。战略方案形成后，再根据一系列标准，进行方案优劣评价，并从中确定可以付诸实施的战略。所以，战略形成与实施作为战略管理整个过程的两个不同阶段，可以相互独立运作，并经过有序地分解后交给企业相关部门和人员去完成。
在企业如何进行战略选择方面，波特提出了四个决定因素对其进行约束。
一、要素条件
1人员的素质、技能和成本。
2国家物质资源的丰裕程度、质量、可得性以及成本。这些资源包括土地、矿产资源、木材及水电资源等。
3国家知识资源存量，包括科学、技术以及影响商品、服务的数量和质量的市场知识。
4可用于支持产业的资金与成本。
5基础设施的类型、质量和使用成本。这些设施包括国家的运输系统、通信系统、医疗保健系统，以及其他直接影响人民生活质量的因素等。
二、需求条件
1由各种细分市场所反映出的国内市场需求结构，购买者的复杂性，以及国内市场需求在何种程度上预示了国外市场需求。
2国内需求的规模及增长速度。
3国内需求国际化以及本国产品与服务走向国外的方式。
三、相关及支持产业
1具有国际竞争力的上游产业。它通过有效、及时、廉价地提供投入品给下游产业带来竞争优势。
2在竞争中，可以协调和参与价值链活动。
四、企业的战略、组织以及竞争
1企业的经营管理及选择竞争产业的方式。
2企业要达到的目标及企业雇员和管理者的动机。
3国内的竞争程度以及建立和保持特定产业竞争优势的能力。
以上四个决定企业竞争优势的因素构成了产业竞争环境。然而，另外两个变量，即随机事件与政府也发挥了重要的作用，是四要素之外的两个重要的补充要素。。 最好的txt下载网
第7周 竞争理论：竞争战略就是要创造差异性（2）
1。随机事件
随机事件可以使一些竞争者失去竞争优势，并使整体竞争格局发生变化。这些随机事件包括：新的发明、外国政府的政治性决策、战争、国际金融市场或汇率的剧烈变化、诸如石油危机这类事件导致的投入品价格的变化、国际性和地区性需求的突然增长及重大的技术突破等。
2。政府
政府可以影响四个决定因素的方式有：各种补贴、教育的政策、对资本市场的管制与解除管制、建立当地产品标准及法规、对商品和服务的购买、税法及反垄断法规等。
上述四种决定因素之间相互影响，而这些因素又都受到随机事件和政府的影响。
举一反三
迈克尔？波特在《竞争战略》一书中提出了行业结构分析模型，即“五力模型”。该理论指出行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，直接决定了企业的最终赢利能力。还指出，公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
在此基础上，迈克尔？波特明确地提出了三种通用战略。他认为，在与五种竞争力量的抗争中蕴涵着三种成功的战略思想。这三种思想是：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。他认为，这些战略的目标是使企业的经营在行业竞争中高人一筹。在一些行业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些行业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能赢得微利的必要条件。有时，企业追逐的基本目标不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性很小。因为，要想有效地贯彻任何一种战略都需要倾尽全力，并需要一个长期有效且支持这一战略的组织安排。
1。总成本领先战略
该战略要求建立高效的生产设施，并想尽一切办法全力降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略的是使成本低于竞争对手。赢得总成本最低的有利地位通常要求企业具备较高的相对市场份额或其他优势，如与原材料供应方保持良好的关系等。总成本领先地位非常吸引人，一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高边际利润就可以重新对新设备进行投资，以维护成本上的领先地位。这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。
2。差异化战略
该战略是将企业提供的产品或服务差异化，使其在全产业范围内具有独特性。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象、技术、性能、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性等。最理想的情况是企业在几个方面都有其差异化特点。如果差异化战略成功地实施了，它就会成为一种在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起了防御阵地，并以此来对付五种竞争力量。波特认为，推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾，其往往要求企业对这一战略的排他性有思想准备。
3。专一化战略
该战略指的是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，而专一化战略需要很好地为某一目标服务。企业推行的每一项职能化方针都要考虑一个中心思想，即公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一战略对象服务，从而超过竞争对手。波特认为这样做的结果是，企业通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样，就可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势能够保护公司抵御各种竞争力量的威胁。但专一化战略限制了企业获取整体市场份额的机会，其包含着利润率与销售额之间�