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战略之二……打造核心团队。逐步组建以自己为核心的领导班子，培养自己的干部体系，并将人事权、财政预算权和重大经营决策权掌握在自己的团队手中。首先，建立一支精干高效、团结向上的决策机构，负责企业人事考评、投资经营决策、项目效益审计、业绩评估等重大决策。其次，将班子部分成员分散下派到基层所属单位兼任领导，承担企业的具体实施工作。
战略之三……营造权力生态。保持企业内部权力分配和势力发展的均衡，最大限度地降低权力斗争给企业带来的危害。管理要正确处理工作中错综复杂的相互依赖关系，正确估计人们在目标、价值观和利害关系上可能存在的分歧，并协调和平衡这些微妙复杂的关系，以提高企业凝聚力，增强企业向心力。管理者要善于利用权力合理安排部下的各项工作，使下属各方势力均衡，目标一致，使他们的分歧和相互依赖符合企业总体任务的需要。
具体的用权策略，一般有：
策略一……信息选择，即有选择性地使用事实和信息，并进行至少看起来合乎逻辑或理性的论证。这其实是掌权者利用手中话语权或信息控制权，对组织进行控制和引导的行为。
策略二……建立形象，即有意塑造某种有利于工作目标的个人形象，如高效率、严格要求、亲和力等等，以品牌形象建立无形权威，对部下起到引导作用。
策略三……友情，即与同事或部下建立友谊，表示友好等，以期待他们在工作或决策中支持自己。
策略四……结盟，即争取组织中其他人的拥护以提高自己的影响力。
策略五……妥协或讨价还价，即互换利益以达到特定的结果，与结盟有点类似。
策略六……规则使用，也称硬性独裁策略，即直接使用强制方式提出要求和命令，也就是在下属不服从或积极性不高的情况下，动用威胁或强制手段，要求其遵从自己的意志。
策略七……高层权威，即从上级那里得到对特定行为的支持，韩信拜将就是这种策略的典型案例。
策略八……奖惩，即运用奖赏承诺或惩罚威胁达到强制服从的目的，它与规则使用的策略密切相关，可以互相配合使用，中国古代将军们杀人立威是这种策略的极端例子。运用奖惩权力对部下进行威慑和诱导是管理者必不可少的管理手段。
……授权之术
授权是基本的管理艺术。
刘民是一家公司的部门经理，他为两个助手伤脑筋。他跟朋友抱怨说：〃这两人刚进公司时，我告诉他们，刚开始工作时，凡是涉及到报销和定货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们，在未了解情况之前，不要对下属人员指手划脚。但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我。例如，王大同上星期又拿一笔不到1000元的报账单来问我，这完全是他可以自行处理的嘛！两周前，我交给孙文国一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头搞，根本不叫下属人员来帮忙。他们老是这样，大小事情都来找我，真没办法。〃
几乎与此同时，刘民的两位助手也在抱怨。王大同说：〃上周，我找刘民，要他签发一张报账单。他说不用找他，我自己有权决定。但在一个月前，我因找不到他曾签发过一张报账单，结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。为此我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说，我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看过呢！〃孙文国接着说：〃你说他的工作毫无章法，我也有同感。两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好。为此我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们说，除非得到刘民的同意，否则，他们不会来帮助我。今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成，他又要把责任推给我了。我认为，刘民是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子……〃
本案例说明，授权必须清楚明白，对授什么权、授权到什么程度、哪些是要向自己请示的、哪些是可以自行处理的，等等，要么当众宣布，要么以正式文件通知有关部门和下属，但刘民什么都没说，或者没说清楚，弄得下属和有关部门无所适从，还引起他们的抱怨和猜忌，可谓费力不讨好。
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第3节：劳力人：权本管理（3）
授权的流程。首先，责任分解。要让被授权者明白需要完成的目标、授权范围和程度、完成目标后的检验标准。其次，权力授予。要让被授权者明确所担负的职责、所拥有的权力和授权者的期望。第三，控制。要定期对授权的执行情况进行监督与检查。最后，评估。对授权执行情况进行总结，以便下次授权时做得更好。
授权必须兼顾德与才。
从本质上讲，授权有一个上司对下属的信任问题。授权者在授权时，必须考虑下属的能力和忠诚情况，德才兼备当然是最好的。在更多的情况下，也就是德才无法兼备的情况下，若取德与才之一端，就必须有制度的保障。比如，某下属能力突出，但在性格或人品上有所欠缺，如果有好的制度为保障，这位下属也不会惹出什么乱子来，即可大胆授权。若非如此，授权者恐怕就得三思而行。授权是管理中必不可少的内容，但由于我国市场经济体制、现代企业制度与法人治理结构都不甚完善，在现实中，有些老板因为缺乏信任和把握，干脆不放权。有些老板则只信任自己的家人，结果是积小忠而成大奸，过度信任使得这些〃皇亲国戚〃在企业飞扬跋扈，为所欲为，造成管理上的矛盾冲突，甚至还最后背叛了老板：或监守自盗、或欺下瞒上，或吃里扒外，或反目成仇。古今中外，此类例子不胜枚举。
哪些是可授之权？
授权主要是对经营权或执行权的授予。所有权、决策权和最终决定权应该归股东、董事会或上司手中。战略决策权应掌握在股东手里，这是对股东利益负责。预算决定权绝对在董事会手里，预算执行权需要通过〃授权〃形式来〃分权〃，也就是说，上级有权改变下级的预算执行决定。人事权可以充分〃授权〃，但老板掌握最终决定权。价格政策权归董事会，在价格范围内具体销售的定价权可以充分授权。采购权可以授权，合同、法律、行政、生产管理、质量管理、物流等这些权力也都可以授权。在母子公司体制中，母公司对子公司的总经理可以赋予下列权限： 第一， 制订各类经营计划及专项促销活动，并要求母公司各相关职能部门给予配合的权力。第二，子公司资产管理权和预算内资金的使用权。第三， 子公司内部人事任免权和调配权。第四，子公司内部机构设置、调整或撤并权。 第五，对子公司内部员工进行考核、奖惩和经济分配的权力。
2．权力之基……权本管理的组织基础
……权本管理要求良好的法人治理结构
铱星移动通信系统是美国摩托罗拉公司设计的一种全球性卫星移动通信系统，非常先进，但从正式宣布投入使用到1999年3月17日宣布破产，不足半年时间。从权本管理的角度分析，铱星计划失败主要在于其治理结构的缺陷：首先是决策机构低能低效。铱星公司的董事会由28个成员组成，董事会有如联合国会议，每人带着耳塞，收听5种语言的同步翻译，这样一种决策机构组织根本不可能进行有效管理。其次是市场运营机构混乱无能。铱星公司的市场运营结构由世界上15个地区性〃闸口〃国家或企业组成，公司与各地区〃闸口〃利益关系和产权关系模糊，根本无法建立一个责权利匹配的全球市场运营构架，公司运营总部经常受到各个 〃闸口〃的质疑，得不到积极配合，致使整个营销工作不能如期开展，失败也是在所难免。
法人治理结构作为现代企业制度中最重要的组织架构，是明确划分股东会（包括股东）、董事会（包括董事）、