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不管一个组织对它的员工是如何慷慨，在员工们把组织的慷慨忘掉之后，那些负激励因素仍将长时间挥之不去。在没有彻底消除负激励因素之前，组织对员工提出的各种激励方案，注定要失败。所以本书特别强调消除负激励因素。
增添激励因素
完美激励的第二个要点是在工作环境中增添激励因素。激励因素并不是指某些特定的人，而是指组织环境中的各种条件。
我们在第2章将会看到，新生代员工首先追求的不是金钱或物质的奖励。参与、自由、责任、成就和意义才是他们最重视的；这些奖励也将是本书重点关注的对象。另外，相比目前大多数公司所提供的传统的鼓励措施，这些奖励代价不高，而且更有效果。这些激励因素所带来的影响甚为巨大，它们让那些事前被动消极、没精打采的员工恢复活力与生气，他们往往预料不到：自己会在工作中有这么好的状态！
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第5节：我们需要完美激励（5）
通过在组织环境中增加一系列的激励因素，管理层就有机会永久地改变员工的工作体验。这些激励因素不会今天出现明天就消失，它们实际上成了组织本身的一个部分。
领导力挑战
不管什么人怎么指责蔓延在美国工业之中的一大堆激发动力问题，有一件事情是肯定的：美国式管理是解决问题的唯一希望。
管理，特别是高层管理，最终都有责任构建这样一种激励环境：能够持续自我激励、在全员范围起作用、有巨大的动力。可惜的是，很久以来，临时对策和临阵磨枪的激励行为分散了CEO和其他公司经管人员的注意力，让他们无法找到一种持久解决员工动力问题的办法。
很多公司都在激发动力方面都做了些正确的事情，但其中很少是持续的、系统的。为实现这种持续而系统的激励，需要有来自高层的强有力的领导。
本书希望，各级别的管理人员（包括有志于成为管理人员的员工）将激发动力看作是组织长期发展的首要事务。
走向自我激励
你会注意到，本书从头到尾都关注于自我激励的发展。事实上，完美激励的每一个方面，都以建立一种有利于实现高水平自我激励的环境为目标。负激励因素之所以重要，是因为它们阻碍自我激励；激励因素之所以重要，是因为它们引发自我激励。
自我激励才是真正的动力。理解自我激励及其驱动力量，将是第2章的主题。
注释
1。 D·W·布洛霍瓦科：《不服的人！》，伊利诺斯霍姆伍德：BusinessOne Irwin，1992。
2。 L·格伦辛格：《激励今天的劳动者》，英属哥伦比亚省北温哥华：Self…Counsel Press，1991。
3。执行委会员：《小企业调查》，圣地亚哥：T。E。C，1993。
4。 C·科尔森、J·艾科特：《美国为什么不管用》，达拉斯：Word Publishing，1991。
5。 R·C·胡斯曼、J·D·哈特菲尔德：《管理平等因素》，波士顿：霍登·米弗林，1989。
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第6节：我们需要完美激励（6）
6。 L·H·丘斯米尔：《快乐的星期一》，纽约：新美国图书馆，1990。
7。 G·M·普林斯：《创新实践》，纽约：Collier Books，1970。
8。 N·奥古斯汀：《奥古斯汀法则》，纽约：企鹅出版社，1987。
9。 D·R·斯皮策：《最佳表现者：分享成功的秘密》，《绩效与指导》，1986年12月。
10。表扬拔尖人才和描述组织最佳表现的书很多，C·加菲尔德：《巅峰绩效》，纽约：Avon，1986，以及T·基德尔：《新机器的灵魂》，波士顿：Little Brown，1981。
11。 A·科恩：《被回报惩罚》，波士顿：霍登·米弗林，1993，P 187。
12。 H·莱文森：《傻子大谬论》，波士顿：哈佛大学出版社，1973，P 17。
13。 A·马斯洛：《动力与人格》，纽约：Harper Row，1988；F·赫茨伯格：《工作与人性》，纽约：World Publications，1966；D·麦格雷戈：《企业的人性面》，纽约：麦格劳…希尔，1984；S·弗雷姆林：《西蒙·弗罗伊德心理学全集》，伦敦：Hogarth Press，1968；B·F·斯金纳：《论行为主义》，纽约：Vintage Books，1976。
14。 M·哈默：《重振工作：不要自动化，不要抹杀》，《哈佛商业评论》，1990年6…8月，P 112。
15。 G·A·拉姆勒、A·P·布拉什：《改进绩效》，旧金山：Jossey…Bass，1990。
16。 R·H·谢弗：《突破战略》，马萨诸塞剑桥：Ballinger，1988。
17。 J·R·舒斯特、P·K·津海姆：《新型工资》，纽约：列克星顿书社，1992。
18。 J·M·巴德威克：《舒适区域中的危险》，纽约：AMA，1991。
19。 M·E·麦吉尔：《美国企业与临时对策》，纽约：Henry…Holt，1988，P 115。
20。 R·L·卡恩：《效率与工作满意度》，《人事心理》，1960年第13卷。
21。 P·B·克罗斯比：《运作》，纽约：Mentor，1989。
22。 R·H·基尔曼：《超越临时对策》，旧金山：Jossey…Bass，1984，P 10。
23。 S·特克尔：《工作中》，纽约：Avon，1975，P 13。
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第7节：激励的力量（1）
第5章
激励的力量
激励因素在改革工作环境时有着令人敬畏的力量。它们因为增强人的欲望而富有激励性。激励因素让人们想工作，想参与，想学习，想有所成就，想获得认可……。
每种激励因素的力量，源于它激发第2章所述八种人类欲望。虽然激励因素与欲望之间可能存在的关系实际上无可限量，但有几种关系仍然是最基础的，如图5…1。
图5…1欲望与激励因素
主要的激励因素
本节逐个讨论各种激励因素，每个激励因素后面都有一个总结性的概要原则。以后，在第6章到第11章，你将有针对性地学习如何利用这些激励因素在你的组织、部门或单位中创建并维持高水平的动力。
行动
动力是一种主动的（而非被动的）状态。人类主动地参与某事时，多数人都是有着巨大动力的。人们希望参与生活，而不想做无所事事的旁观者。所以，运动和游戏具有很高的激励性。运动和游戏以多数工作都不具备的方式满足人们的活动欲。
人们一般认为静止能够保持能量，这个想法是绝对错误的，静止只会浪费能量。消极被动的人的能量会被分散。相反，把能量用于高产出的追求，实际上会增加一个人的能量水平。
可惜是现在太多的工作都是久坐型的。人们本来不愿意在大部分工作时间里处于被动状态。现在越来越多的〃脑力劳动〃使得久坐不动的工作越来越多。应用越来越广泛的自动化减少了员工在办公室或工厂里走动的需要。1许多员工绝大部分时间都被束缚在电话、桌子、电脑或其他设备上。
第一部分理解完美激励
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第5章激励的力量
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比如，一个造纸厂里实现了电脑化，意味着一度习惯于亲手操作的机器操作工，现在大部分时间都呆在一间有空调的控制间，盯着屏幕，等着问题发生。当问题真的出现时，他们会发狂似的采取措施给予纠正，而接下来是更长时间的等待。工作还可以，你说呢？但是当这样的工人消极被动，变得越来越懒的时候，消极的想法和情绪就悄悄地溜进来了，能量随之消散。现在，这些一度活跃的工人在大部分无所事事的时间里，都在讨论〃这周围是多么的恐怖〃。
◇欢◇迎◇访◇问◇。◇
第8节：激励的力量（2）
利用行动作为一种激励因素，意味着要保证员工有大量高产出的工作（不是繁忙的工作）去做，让他们的身体和精神都充实起来。开动脑筋，即便是在现有的限制之内也可以找到更多�